martes, 9 de octubre de 2018

¿Cómo gestionar el cambio... en otras personas?


Gestionar un cambio en otras personas implica poseer 6 competencias clave:






1. empatía: para percibir en qué momento emocional se encuentra la otra persona respecto al cambio que queremos provocar


2. pensamiento analítico: para identificar los factores que generan la resistencia en la persona y establecer conexiones entre causas y efectos


3. planificación: para establecer el plan de acción adecuado para resolver positivamente las resistencias y no ceder al primer impulso


4. visión a largo plazo: para comprender que se trata de un proceso compuesto por diferentes fases y que el tiempo es un elemento relevante


5. comunicación: para generar los mensajes adecuados en los momentos adecuados


6. y, por supuesto, autoconocimiento y gestión emocional: para mantener el equilibrio en los momentos en que el otro muestre agresividad o comportamientos manipuladores



Si eres manager, si diriges equipos, si tu actividad es vender, tu nivel de domino de esas 6 competencias te aportará un plus extra de control y de ventaja en los cambios que debas dirigir.

viernes, 31 de agosto de 2018

El talento es el motor del futuro de las Organizaciones

Los responsables de los llamados "Departamentos de Recursos Humanos" han experimentado una evolución notable en los últimos 30 años pasando de ser gestores de plantillas y negociadores de convenios a adoptar un rol más estratégico y ligado a los objetivos de desarrollo y crecimiento de la Organización.

De aquí nacen los múltiples cambios de nombre que han experimentado estas unidades a lo largo de estos años y - lo que no es menos importante- la utilización de palabras y conceptos que devienen mantras como, por ejemplo, el término "talento" sobre el cual me gustaría compartir algunas ideas.

¿Qué es talento?
Los diccionarios definen el talento como la capacidad que tiene una persona o un grupo de personas para ocupar un determinado puesto de trabajo o llevar a cabo una actividad determinada. La definición me parece correcta aunque incompleta ya que se adolece de algo que para las Organizaciones resulta fundamental: la generación de resultados.

Por eso, recojo la definición de José Antonio Marina que la define como "la inteligencia en acción, la inteligencia triunfante [que] se revela en la capacidad para elegir bien las metas, y movilizar los recursos intelectuales y emocionales necesarios para alcanzarlas”.






Para que el talento de la Organización sea real y no una mera posibilidad no es suficiente seleccionar a los mejores, los más capacitados, los más dotados, sino que además es necesario que esas personas actúen en tiempo y forma adecuados para generar resultados alineados con la estrategia y orientados a los objetivos que la Organización persigue. Para que eso se produzca es clave que el trabajo se desarrolle en un entorno organizativo óptimo con las herramientas y procesos necesarios y, por supuesto, con la cultura adecuada... es decir, lo que denomino la "cultura pro-talento".


La cultura pro-talento es un marco de relación y de procesos de trabajo que colocan al talento en su centro y que permiten captarlo, reconocerlo, aumentarlo, difundirlo, incrementarlo, convertirlo en acción y retenerlo... vamos, un auténtico reto en este mundo orientado al corto plazo y al resultadismo y, sin embargo, un reto que condiciona el futuro de las Organizaciones en las que trabajamos.
 
¿Por qué hablar de talento?


Sin menospreciar otras perspectivas más economicistas y materialistas, mi visión de este asunto es que una Organización es lo que es en función del Talento de sus miembros y de su Cultura Pro-Talento.
 




El Talento Organizativo se enfrenta a muchos enemigos como los que ya he citado antes; la lista es extensa y puede amedrentarnos ya que podemos encontrar, entre otros, los siguientes ítems:
  • un sistema de selección de los empleados deficiente o obsoleto
  • procesos de formación demasiado rígidos o inadecuados para ofrecer soluciones adecuadas
  • poca capacidad de atracción del talento debido a una identidad corporativa poco interesante
  • el foco organizativo esclusivo en el corto plazo
  • el uso de estilos de liderazgo centrados en el control en los que se menosprecie la capacidad del empleado y sólo se espere de él/ella acatamiento y sumisión
  • el menosprecio del valor del desarrollo y el acompañamiento del colaborador, etc.

Entre todos, me gustaría destacar 4 que me parecen más destacables, sobretodo por lo novedosos que resultan ya que son consecuencia de esta Era en la que vivimos marcada por la comunicación digital, la connectividad y la liquidez de los entornos VUCA:


1. ahora el talento escoge dónde quiere trabajar
Las generaciones más jóvenes son más exigentes a la hora de incorporarse a una Empresa y se atreven a decir "no" a proyectos que no consideran alineados con sus expectativas o que no repsonden a criterios de selección que para ellos son básicos


2. ahora el talento debe dar respuestas a clientes más sofisticados
Nuestros clientes cad vez saben más, tienen más información y demandan más y eso exige a las Organizaciones que realicen un esfuerzo extra para proponer nuevas soluciones, incluso antes que surjan las demandas, lo cual aumenta la presión y, por tanto, el riesgo de ser secuestrado emocionalmente por nuestra amígdala y perder nuetra capacidad de actuar proactivamente y de forma emocionalmente inteligente


3. ahora el talento se expresa y construye valor con tecnologías que evolucionan de forma imparable
No voy a hacer una lista de las tecnologías que en los últimos 15 años han surgido porque antes de terminarla ya habrá quedado obsoleta: las nuevas generaciones de empleados han nacido con ellas y con ellas se relacionan, trabajan y crean su entorno social


4. ahora el talento cuestiona el status quo de la Organización
Los empleados con potencial y capacidades cuestionan cada vez más las decisiones de la erarquía, son más retadores que las generaciones anteriores y plantean de forma abierta sus puntos de vista, generando en ocasiones conflictos y tensiones en su relación con managers de talante autocrático



 



El mundo VUCA significa cambio constante y creo que la aportación fundamental que deben hacer los responsables de Recursos Humanos es liderar este cambio ayudando a la Empresas a adoptar posturas más flexibles y abiertas, desarrollando ambientes más humanizados en los que las personas con talento puedan dar lo mejor de sí mismas. Para ello te propongo 4 compromisos que pueden ayudarte en este propósito:

1. Trabaja activamente su sentimiento de pertenencia: a las personas nos estimula sentirnos parte de algo, de una historia, de un propósito, sentir que somos importantes en nuestra pequeña o gran aportación al resultado final.


2. Proporciona un sentido a lo que hacen: el sentido conecta lo que somos y lo que hacemos con aquello que aporta valor, aquello que es importante tanto si lo es para nosotros, para nuestro grupo social, o para el conjunto de la sociedad. El sentido implica proporcionar un "para qué" sólido y consistente que alimente el compromiso de las personas y, por tanto, la actuación orientada con la estrategia


3. Genera un ambiente altamente estimulante y mantenlo: la facilidad de acceso a lo que queremos mediantes las nuevas tecnologías nos han hecho esclavos de la dopamina y necesitamos recibir premios a nivel emocional o material por lo que, nos guste o no, deberemos crear entornos de trabajo en el que haya personas y objetivos y metas que les estimulen


4. Invierte activamente en su salario emocional: puesto que la posibilidad de aumentar el sueldo suele tener un tope máximo que no podemos rebasar, te invito a trabajar de forma activa en diferentes intangibles que inciden de forma positiva en la percepción que tienen los empleados sobre la Organización como, por ejemplo, prácticas habituales de reconocimiento, estructuras y procesos de comunicación ágiles y fluidas, enfoques delegativos, participación activa en las tomas de decisiones, etc.

Y recuerda que al talento le atrae el cambio.

Y... ¿para qué hablar de “talento”?
Dedicar esfuerzos, tiempo y dinero a trabajar el talento de nuestra Organización debe servirnos para 3 cosas:

1. para responder a la sofisticación creciente de los clientes: si no trabajamos activamente por el talento nuestros clientes actuales no se sentirán escuchados, creerán que no somos importantes para ellos y buscarán refugio y satisfacción en nuestros competidores; no apostar por el talento implica perder capacidad de atracción de clientes y perder en capacidad de atracción de nuevo talento

2. para crear empresas sostenibles en resultados y en condiciones de trabajo: si menospreciamos el talento nuestras respuestas al mercado serán más y más obsoletas y deficientes, no aprenderemos de los errores y aumentará el riesgo de repetirlos, generaremos entornos de tensión y miedo que generarán comportamientos poco emocionalmente inteligentes, etc.

3. para generar transformaciones alineadas con la estrategia corporativa: si olvidamos el foco en el talento, aumentará el riesgo de generar "reinos de taifas", áreas isoladas que pretenden trabajar al margen de la estrategia, generando disfunciones organizativas y aumentos de costes y tiempos de producción


Una última reflexión
Si llegaste hasta aquí creo que habrás llegado a la conclusión que hablar sobre el talento no es una moda, algo pasajero, sino que es una necesidad que va a marcar un antes y un después en el trabajo de los responsables de los Departamentos de RRHH.

Creo que nos corresponde adoptar un rol aún más estratégico que, sin olvidar la importante tarea de resolver problemas laborales y de gestión, se focalice en la generación de culturas organizativas más acordes con los entornos VUCA y la tipología de los nuevos empleados que se están incorporando a las Compañías.

Creo que la digitalización y la innovación están provocando cambios profundos en la gestión de personas que han puesto en cuestionamiento la organización jerárquica y  funciona y que exigen crear una nueva relación entre empresa y empleado, más participativa, más líquida, más efectiva.

¿Estás dispuesto/a a afrontar este apasionante reto?


Para saber más

 


viernes, 4 de mayo de 2018

Llegó el cambio... ¿Y ahora qué?

Ring ring

Te despiertas por la mañana y descubres que algo no está dónde lo dejaste, qué algo no es ya como era ayer, que alguien cambió el rumbo de tu vida... !Llegó el CAMBIO y no te diste ni cuenta!

Ante ese cambio tienes múltiples opciones... puedes quejarte, resignarte, indignarte, lamentarte, culpabilizarte, y cientos de cosas más...

Pero lo que de verdad determinará tu forma de afrontar el cambio es tu visión de la vida: aquí es donde el optimismo te aporta una ventaja crucial respecto a los pesimistas.  

“El optimismo es la fe que conduce al logro; nada puede realizarse sin esperanza.” 
Hellen Keller

¿Víctima o responsable?
Subir o bajar la escalera del cambio implica tomar decisiones que a menudo no son fáciles: estas decisionesse soportan en el rol que adoptas ante el cambio ya que puedes verte como una víctima o como el protagonista responsable de tu futuro.

Aquí te dejo una imagen que resume un poco esas dos posiciones porque NO es lo mismo mirar hacia arriba o mirar hacia abajo. 

Tú escoges hacia dónde quieres mirar...


¿Soluciones?
El coaching es una herramienta idónea para ayudar a las personas que se encuentran atrapados en momentos de cambio ya que puede aportar al coachee una nueva perspectiva desde la cual observar lo que sucede.

La perspectiva no lo es todo ya que tras el nuevo punto de vista que adoptamos es necesario establecer una dirección, un objetivo que nos estimule y que nos dé un "para qué", un sentido, un significado que nos atraiga como un imán gigante.

Por eso resulta fundamental ayudar al coachee a establecer su visión, su proyecto, y acompañarle en la creación de la estrategia de vida que dirige hacia ese objetivo.

Un viaje apasionante... ¿No te parece?



Para saber más
  • Víctima  vs responsable: artículo de Miriam Ortiz de Zárate, de la Escuela Europea de Coaching
  • Sobre responsabilidad en procesos de coaching: post de Henna Inam, de Transform Leaders






miércoles, 14 de marzo de 2018

¿Cómo hacer que un colaborador cambie?... si ello es posible...

Una manager me compartió la siguiente inquietud:


La respuesta que le dí es que el cambio real depende de las personas: si las personas no asumen la necesidad del cambio y visualizan los beneficios, poseen las herramientas y recursos adecuados, lo más probable es que sigan actuando como siempre hicieron.

Y, a continuación, me dijo lo siguiente:



Le respondí que por supuesto que es posible que las personas cambien o, mejor dicho, es posible hacer que las personas deseen cambiar y que lo hagan por sí mismas... pero ello requiere el concurso de varios elementos que no siempre están presentes en los proyectos de cambio y que denomino "las 3 dimensiones del cambio personal en el trabajo".


Las 3 dimensiones del cambio personal en el trabajo
Para explicar mejor mi enfoque he "diseñado" una fórmula a partir de mi experiencia como coach y facilitador que me gustaría compartir contigo y, a continuación te explico los ingredientes que la componen:


Primera dimensión
En la primera dimensión, denominada "YO", encontramos la persona que pretendemos que cambie en su forma de pensar, actuar o sentir.

Si me lo permites, me gustaría recordar aquí que todos tenemos motivos poderosos para pensar, actuar o sentir como lo hacemos... o lo que podríamos llamar "nuestro para qué". Lo que quiero decir es que si no generamos en el colaborador un nuevo "para qué", alineado con la estrategia y proyecto de la Empresa, resultará muy muy muy difícil que asuma y implemente el cambio

A mi parecer, hay 3 elementos clave que deben encontrarse en el colaborador para que dé el paso adelante: la percepción de insatisfacción, la percepción de beneficio y los recursos personales para cambiar.

PI: percepción de insatisfacción  (con la situación actual)

  • Yo no cambio si no estoy insatisfecho con la realidad en la que vivo; de hecho, aunque esté satisfecho, a menudo me dejo por las rutinas y el miedo sobre lo que podría pasar si cambiara y, por tanto, sigo anclado en esa realidad no satisfactoria.
  • Resulta, por tanto, necesario que ayudemos al colaborador a percibir que su forma de actuar, pensar o sentir ya no responde de forma efectiva al entorno en la que opera: debemos influir en su percepción para que tome conciencia que seguir trabajando como lo hacía puede impedirle lograr sus objetivos personales y profesionales.
 PB: percepción de beneficio (con la situación futura)

  • Nuestra tarea de influencia como mandos implica también generar un futuro ilusionante en el que el colaborador perciba cuánto podría ganar. A menudo los colaboradores los perciben por sí solos pero de nuevo el miedo, experiencias negativas anteriores o simplemente la inercia aparecen para frenar el avance. Por ese motivo es fundamental explicarle cuál es la visión del cambio y cómo esa persona tiene un papel clave en el mismo.
RPC: recursos personales para cambiar
  • Creo que a muchos nos resulta difícil autoconocernos de forma plena y no somos conscientes de todo nuestro potencial para hacer cosas que nos parecen ahora imposibles. Otros, sin embargo, sí se autoconocen suficientemente y son conscientes de sus limitaciones y sus puntos fuertes.
  • En cualquier caso resulta fundamental explorar nuestras capacidades y formarnos para dotarnos de los recursos que son necesarios para actuar en el nuevo entorno de trabajo.
  • Como mandos nos corresponde incentivar en el colaborador el deseo de aprender por sí mismo y crear las condiciones para que el aprendizaje sea efectivo y viable.

Segunda dimensión
Vamos a la segunda dimensión, el mando o, como yo lo denomino, "ÉL / ELLA"

No me parecería lícito olvidarme de ti, de la persona que gestiona el equipo puesto que, con tu capacidad de influencia, puedes incrementar o reducir la motivación de tu colaborador/a. Eras consciente de eso, ¿verdad?. Vamos a ver cómo incides en ellos mendiante tu estilo de acompañamiento.

AM: acompañamiento del mando

  • Llamo "acompañamiento" al conjunto de acciones que el mando realiza más allá de dirigir, establecer y verificar objetivos, y que tiene como finalidad desarrollar habilidades en el colaborador para alcanzar los retos que se le plantean. Para hacer un buen acompañamiento considero que hay 3 palancas relevantes:
  • el reto: propuesta que se hace al colaborador más allá de su zona de confort
  • el apoyo: relación personal entre mando y colaborador que proporciona la sensación de seguridad/conexión necesaria para superar los retos
  • el coaching: enfoque de dirección que parte de la idea que el colaborador es capaz de aprender por si mismo mediante el uso de preguntas y la reflexión activa
  • Saber formular retos en lugar de dar órdenes, saber dar apoyo en lugar de hacer falsas delegaciones, y adoptar un enfoque de coaching en lugar de controlar resultados son 3 áreas de mejora en algunos mandos que inciden directamente en su rendimiento y los resultados que obtienen a través de sus colaboradores.

Tercera dimensión
Y vamos a la última dimensión, la Organización o, como yo la denomino, el "NOSOTROS".

Cada persona trabaja y vive en un entorno concreto y éste determina en gran medida su forma de actuar, pensar y sentir. 

Si la Organización quiere que el colaborador haga algo diferente ella -la Organización- probablemente también debería hacer algo diferente.... creo que esto tiene sentido.

Lo que quiero decir es que a menudo las Empresas pretenden que el personal cambie sin que los procesos, las métricas, las responsabilidades o los objetivos cambien lo cual, sea dicho de paso, es una de las causas de mayor frustración en las Organizaciones. 

Si se quiere desarrollar mayor orientación al cliente, pues habrá que crearse procesos que coloquen al cliente en el centro; si la intención es apostar por la productividad, pues deberá invertirse en infrastructuras que ayuden a ello; si lo que queremos es colaboradores con mayor autonomía, pues a lo mejor habrá que dejarles que tengan más papel en las decisiones que se toman... ya me entendéis...

Si las condiciones organizativas van a ser las que teníamos antes de implantar el cambio lo más probable es que las personas no quieran cambiar.

COP: condiciones organizativas posibilitadoras
La lista de estas condiciones a las que deberíamos prestar atención sería demasiado larga para este post pero, si me lo permites, destacaré las más relevantes y que, a mi parecer, son:
  • la forma en qué se toman decisiones 
  • las prácticas de reconocimiento 
  • el tratamiento del feedback para el rendimiento
  • la política de retribución 
  • los procesos de organización del trabajo.

La fórmula en la práctica
Si quieres poner en práctica mi fórmula para implantar un cambio a través de las personas te propongo que establezcas un Plan de Acción. Para ello pongo a tu disposición algunas preguntas que creo que pueden serte de utilidad:

1. Sobre el colaborador (Dimensión YO)
  • ¿Cuál es mi "para qué" en el trabajo?
  • ¿Qué pasará si sigo haciendo/pensando/sintiendo como lo hacía antes?
  • ¿Qué pasará si empiezo a hacer/pensar/sentir de otras maneras?
  • ¿Qué sé, qué se hacer, qué recursos personales tengo, qué experiencias pasadas me sustentan, etc., para poner en práctica este cambio?
  • ¿Qué y cómo debo aprender? ¿Dónde aprendo? ¿Qué puedo usar para ello?
  • ¿Quién puede ayudarme?
2. Sobre tu función como mando (Dimensión ÉL/ELLA)
  • ¿Cómo y cuándo reto a mis colaboradores? ¿Desde qué emoción les reto?
  • ¿Cómo y cuándo apoyo a mis colaboradores? ¿Desde qué emoción les apoyo?
  • ¿Aplico técnicas de coaching en mi relación con el colaborador? 
  • ¿Soy suficientemente flexible en esas situaciones? 
  • ¿Qué creencias limitantes tengo cuando hago coaching con mi colaborador?
3. Sobre tu Organización (Dimensión NOSOTROS)
  • ¿Realmente la Organización está apostando por acompañar el cambio personal con acciones de cambio organizativo?
  • ¿Qué está cambiando en la Organización que pueda reforzar el proceso de cambio de mi colaborador?
  • ¿Qué no estás cambiando en la Organización que vaya a frenar el proceso de cambio de mi colaborador?

Me encantaría saber tu opinión sobre este post. Seguimos aprendiendo juntos!

miércoles, 31 de enero de 2018

Ser uno mismo o no ser... esa es la cuestión

Cada día es lo mismo: te levantas, trabajas, comes, sigues trabajando, comes de nuevo, llegas  a casa y, cansado, te duermes ante el televisor.

Y al actuar así no prestamos atención a lo más valioso que tenemos: tú mismo.

Por eso hoy os envío este consejo:



¿Y cómo hacerlo?
 Aquí tienes 14 opciones para desarrollar en 2 semanas... una cada día...

Espero que alguna te parezca interesante:
  1. Inscríbete a un gimnasio y visítalo regularmente... pero no sólo la cafetería
  2. Toma conciencia de todos los "NO" que te dices a ti mismo cuando dices que "SÍ" a otras personas... y decide qué "SÍ" te vas a decir más veces
  3. Mira hacia atrás y percibe todas las grandes cosas que has hecho en tu vida y -incluso mejor- también las pequeñas
  4. Sé aquí y ahora: focaliza tu atención en el momento presente porque cada "ahora" es sólo "aquí"
  5. Explícate con tus hechos y no sólo con tus palabras
  6. Crea tu mensaje: único, coherente contigo mismo, sólido, comprensible y memorable
  7. Aprovecha para caminar siempre que puedas... a ritmo vivo, no mirando escaparates
  8. Escucha más a los que te rodean y, luego, decide si les haces caso o no
  9. No te quejes... tanto...
  10. Identifica retos y define los caminos que te llevarán a alcanzarlo
  11. Aumenta tu red de contactos: ellos son la red que te dará seguridad ante los retos
  12. Expon tu punto de vista: es único, es tuyo, es "tú"
  13. Regula tus emociones: ellas están aquí para ayudarte a adaptarte al entorno para que des la mejor respuesta posible pero en ocasiones pueden secuestrarte
  14.  No hagas caso de este documento si no te ayuda... tienes derecho a tener tu propia opinión
Si alguna de estas ideas te parece interesante cuéntame por qué y, si quieres llevar a cabo alguna y quieres mi ayuda, escríbeme y la trabajamos juntos.

Para saber más



 

martes, 9 de enero de 2018

Por si tienes miedo a decir "NO"...

Algunas personas tienen miedo a decir que "no" cuando otros les piden que hagan algo que, en realidad, no quieren hacer. Otras no tienen ese miedo pero se dejan llevar y ceden con facilidad lo cual, al final, genera el mismo efecto: acceden a los deseos de los demás.



En esas ocasiones esas personas siempre son capaces de encontrar una justificación... casi podríamos decir que son unos "artistas" en justificar sus acciones de esta manera:
“Los que NO ayudan a otros son egoístas”
“Si no le ayudo NO me querrá” 
“Si le digo que NO provocaré un conflicto"
Se trata de creencias que  han aprendido o que han creado y que tienen una intención positiva, les han ayudado en otras ocasiones a conseguir cosas que consideraban valiosas: el cariño, la compañía de otros, que les dejarán tranquilos momentáneamente, etc.
Sin embargo, al hacerlo dejan sus derechos de lado y limitan sus posibilidadesde ser todo lo que podrían llegar a ser.
Recuerda que...
 
Cada vez que pronuncias uno de estos NO en realidad 
te estás diciendo NO a ti mismo y a tus derechos

Tienes derecho a TU tiempo, a TUS ideas, 
a TU espacio, a TU futuro
 
flicto”

sábado, 6 de enero de 2018

Visualizar el futuro, esperar que llegue o imaginarlo. ¿Qué prefieres? (1 de 3)

Parte 1. Expectativas


  
Hoy escribo este post porque es 6 de enero, el día en el que muchas personas se levantan con la ilusión de encontrar en su comedor aquello que anhelan… al menos en España, donde existe la tradición de que los Reyes Magos de Oriente traigan durante la noche regalos a los niños y a las niñas –bueno, y también a los mayores- si se portaron bien durante el año. Para los de otras latitudes esta tradición es algo parecido a Papa Noel… pero en enero.

Viendo esta mañana a mis sobrinos ante los regalos envueltos en papel brillante he tratado de comprender qué pensaban y sentían. ¿Qué sucedería cuando abrieran los paquetes y se enfrentaran con la realidad? ¿Verían alcanzados sus  deseos, colmada su esperanza o cumplidas sus expectativas? ¿Qué importancia tienen estos 3 conceptos en nuestra vida?


Una expectativa no es un deseo y es más racional que la esperanza
Una expectativa es la previsión de realizar o cumplir un determinado propósito y proviene del latín exspectātum, que se traduce como “lo mirado” o “lo visto”: cuando tenemos la expectativa sobre algo tenemos una alta certeza de que aquello se va a producir, y nuestro cerebro cree haberlo visto cumplido – o no cumplido- antes de que se haga realidad.

La expectativa está asociada a la posibilidad razonable de que algo suceda: para que una expectativa sea tal tiene que haber, en general, algo que lo sustente, un hecho, un indicador, un proceso analítico, algo de carácter racional más allá de la mera intuición, ya que, de lo contrario, sería una simple esperanza fundamentada en la fe. La esperanza, por definición, implica  un posicionamiento pasivo (“esperanza” viene del latín sperare y spes, traducido como “esperar” o “confiar” y “espera”) desde el cual decidimos admitir como cierto algo que no se puede demostrar y que nace de nuestra creencias y valores. Sobre esta distinción hablaremos en otro post más adelante…

La expectativa que surge en situaciones de incertidumbre nace de nuestra capacidad analítica nos permite considerar algo como la opción más probable, es decir, una suposición con mayor o menor carga de realismo.

La expectativa se diferencia del deseo -del latín desidium que curiosamente se traduce como “ociosidad” o “pereza”- en que la primera implica una proyección de la capacidad de cumplimiento mientras que el segundo es una afirmación de nuestro ego: es una ensoñación que nos genera motivación y  felicidad. Si me lo permitís es un tema tan interesante que hablaremos otro día sobre el deseo… centrémonos ahora sobre las expectativas.

¿Son las expectativas posibilitadoras o limitadoras?
El primer impulso me hace escribir que las expectativas son buenas pero, pasado el fogonazo, me doy cuenta que la pregunta no tiene sentido ya que pueden ser ambas cosas a la vez.


La expectativa puede ser posibilitadora porque nos estimula en 3 sentidos:
  1. Nos predispone a un estado emocional de alegría y confianza, al menos en los primeros momentos mientras la realidad no desmienta o desmonte la expectativa
  2. Activa nuestro foco hacia el logro orientando nuestra energía en una sola dirección
  3. Nos invita a la puesta en marcha de acciones que nos acerquen a lo que hemos visualizado ya como realidad

La expectativa, por otra parte, puede ser limitadora porque nos daña de 3 formas:
  1. La expectativa puede generar una sensación de seguridad y confianza excesivas que nos invitan a no poner en práctica un enfoque proactivo
  2. En el caso que tuviéramos la expectativa de que otra persona hiciera algo por nosotros y, finalmente, esa persona no lo lleve a cabo sentiremos resentimiento contra ella
  3. En el caso que la expectativa no se cumpla genera tristeza y sensación de pérdida ya que dábamos por hecho que lo que visualizábamos iba a convertirse en realidad y, tal como afirma Christine Hassler, nos genera una especie de “resaca emocional

  
Entonces… ¿qué hago: vivo con expectativas o no?
El problema no está en tener o no expectativas sino en el tipo de expectativas que tengo. 

Si las expectativas son excesivamente altas o excesivamente bajas -es decir, si las creamos sin una base racional- el riesgo de no cumplirlas aumenta y experimentamos estados emocionales que pueden afectar a nuestro equilibrio y bienestar.

La clave está en tener la capacidad de estimar adecuadamente la dificultad del objetivo a alcanzar así como la capacidad de valorar tus habilidades y las herramientas de que dispones. Así, por tanto, nos surgen 3 opciones:

  1. Si tus expectativas son excesivamente altas, tu presunción hará que te confíes en exceso y te despreocuparás pensando que el éxito está asegurado: te convendría un poco más de realismo
  2. Si son excesivamente bajas, te desmotivarás ante el reto o sentirás ansiedad al visualizar el no cumplimiento: (re)conócete un poco mejor, pide Feedback, evalúa la dificultad objetivamente
  3. Si son razonablemente realistas estarás activado y tu enfoque proactivo te ayudará a buscar las alianzas en tu círculo de influencia y a actuar en tu círculo de control



Un ejercicio de autoevaluación
Por último, te propongo un ejercicio para valorar tu capacidad de generar expectativas razonablemente realistas. 

Lee por favor las siguientes afirmaciones y, en el caso que te reconozcas en alguna de ellas, quizás deberías tomarte un poquito de tiempo y revisar la forma en que generas tus propias expectativas:
  • Mi intuición es suficiente para valorar mi futuro
  • El análisis racional sólo sirve para retrasar la acción
  • Me dejo llevar por la primera valoración
  • No conozco de forma realista mis capacidades y puntos débiles
  • No sé analizar el riesgo de las situaciones que debo afrontar
  • Quito importancia a los elogios que los demás me dan
  • Quito importancia a las críticas que los demás me hacen
  • Las cosas deben ser como yo quiero que sean
  • Las cosas nunca podrán ser como yo quiero que sean
  • Pienso que nada se me puede resistir
  • Pienso que todo es muy difícil
  • Pienso que me merezco el éxito
  • Pienso que no me merezco el éxito
  • Pienso que las personas cumplirán sus promesas igual como hago yo
  • Pienso que los demás no son tan buenos como yo

Más información
  • Christine Hassler es autora de Expectation Hangover, un libro para los que quieren gestionar adecuadamente sus expectativas sin caer en el resentimiento, la rabia o la presunción
  • Para saber más sobre el resentimiento
Me encantaría conocer tu opinión!