Da feedback a la manera de Sócrates

Dar feedback suele ser un reto para un manager: a algunos les da miedo proporcionarlo, otros lo dan sin pensar en sus consecuencias, algunos simplemente hablan y hablan sin escuchar,... la lista de malas prácticas al dar feedback es larga y no es mi propósito detallarlas aquí sino, más bien, presentar algunas buenas prácticas para ayudar a los managers que leen este post.

Y lo voy a hacer con la ayuda de una persona que tiene fama de sabio: Sócrates, uno de los padres de la filosofía y, a la vez, un maestro en comunicación.

Permíteme que te recuerde que una conversación de feedback es fundamentalmente un diálogo entre dos personas en la cual una (por lo general, el manager) proporciona a la otra (por lo general, un colaborador) cierta información que puede ayudarle a tomar conciencia sobre cómo está actuando cuando realiza una tarea; la finalidad última del feedback es que repita el comportamiento productivo o modifique el comportamiento improductivo.

La palabra clave de esta definición es "conversación" y las conversaciones se hacen utilizando palabras. y, por este motivo, hay que cuidar muy bien qué palabras usamos en nuestro feedback.

No todo vale en el feedback

Uno de mis mentores en mi carrera profesional me dijo hace años que "no todo vale en el feedback" y no entendí qué significaba. Mi mentor me explicó el significado de esta frase con una historia que se atribuye a Sócrates y que quiero compartir contigo. 

 

Aquí empieza...

Dicen que Sócrates descansaba bajo un árbol cuando un conocido se le acercó excitado y le dijo:

- ¿Sabes lo que escuché acerca de tu amigo Paros?

- Espera un minuto -replicó Sócrates-, antes de decirme cualquier cosa, quisiera que pasaras un pequeño examen... el examen del “triple filtro".

- ¿El triple filtro? -replicó su interlocutor.

- Correcto -le dijo el sabio-. Antes de que me hables sobre mi amigo, te agradeceré que respondas a 3 preguntas, 3 filtros que me gustaría que tuvieras en cuenta a partir de ahora.

Tras un momento de incómodo silencio Sócrates le miró a los ojos y le dijo:

- El primero es el filtro de la VERDAD.

A continuación el sabio le tomó de la mano y le preguntó:

- ¿Estás absolutamente seguro de que lo que vas a decirme es cierto?

- La verdad es que no -contestó el hombre-, realmente solo escuché a alguien que le decía a otra persona que..."

- Bien, entonces realmente no sabes si es cierto o no -le interrumpió Sócrates-. Permíteme entonces aplicar ahora el segundo filtro: el filtro de la BONDAD.

El sabio agarró el brazo del hombre y le preguntó:

- ¿Lo que vas a decirme sobre mi amigo es algo bueno?
 
- Desde luego que no... de hecho lo que quería decirte es que...

- Entonces -le interrumpió Sócrates-, tú deseas decirme algo malo sobre él, pero no estás seguro de que sea cierto. Permíteme ahora que te hable del tercer filtro: el filtro de la UTILIDAD.

Esta vez el sabio le agarró del hombre y se lo acercó hasta que fue capaz de hablarle al oído en voz baja. Y le dijo:

- ¿Lo que vas a decirme sobre mi amigo será útil?

- No, realmente no... sólo creará perjuicios y de hecho dañará su fama.

- Bien -concluyó Sócrates-, tras aplicar los tres filtros me he dado cuenta que lo que pretendes decirme no es cierto, ni bueno e incluso no es útil y que, por tanto, no merece ser escuchado.

Esta fue la historia que me contó el mentor que mencioné anteriormente y que me ayudó a comprender el consejo que me había dado.

¿Cómo aplicar los 3 filtros de Sócrates a nuestro feedback como managers?

Durante una conversación de feedback un manager puede caer en el riesgo de hablar sobre algo que afecta a un colaborador sin tener en cuenta los tres filtros:

Filtro 1: hablar sobre algo que no sabemos si es cierto
Un manager no puede estar en todas parte en toda momento viéndolo todo y escuchándolo todo; de hecho muy a menudo tenemos contactos puntuales con nuestros equipos y les observamos en contadas ocasiones: si en esas ocasiones observo que una persona tiene un determinado comportamiento improductivo o perjudicial me resultará fácil llegar a la conclusión que se trata de un hábito, de una forma reiterativa de comportarse que debe ser erradicada... y sin embargo nada me asegura que lo que he visto sea cierto.

En nuestra mente opera el "sesgo de la generalización", un mecanismo que nos invita a convertir hechos puntuales en normas generales permitiéndonos de esta manera tomar decisiones de forma más rápida aunque -no siempre- más certeras. Recuerda el famoso refrán que dice "Por un perro que maté me llamaron mataperros" y hasta qué punto es fácil crear una reputación personal a partir de un hecho puntual.

Por eso te recomiendo que antes de dar un feedback a un colaborador te asegures que lo que le dirás es cierto y comprobable, basado en hechos y con carácter recurrente.

Filtro 2: hablar sobre algo que no es bueno
Solemos dar feedback de lo que falta, de lo que se hace mal, de aquello que debe ser corregido... y probablemente sea inevitable seguir haciéndolo; sin embargo creo que sería interesante esforzarse también por dar feedback de aquello que el colaborador hace bien y debe ser mantenido.

Una de las obsesiones de muchos managers es identificar el error que impide alcanzar el resultado esperado: es natural que se actúe así en nuestras organizaciones, orientadas a menudo al corto plazo y al resultadismo; sin embargo, otras organizaciones en las que se valora el aprendizaje los managers también observan lo bueno y lo comparten. 

Nuestra mente aplica a menudo el "sesgo de la eliminación" mediante el cual hace desaparecer cierta parte de información para facilitar la toma de decisiones. 

Por eso te recomiendo es que combines el "feedback de mejora" (también llamado "feedback negativo") y el "feedback de reconocimiento" (también llamado "feedback positivo") ya que, de esta manera, incidirás en la consecución de resultados a la vez que crearás un entorno de confianza y reconocimiento que realimentará la motivación del colaborador.


Filtro 3: hablar sobre algo que no tiene utilidad
En ocasiones nos resulta difícil contener nuestras emociones cuando observamos un comportamiento erróneo o inadecuado de un colaborador y nos levantamos airados de nuestra mesa preparados para asestarle un "golpe mortal" que le haga aprender definitivamente que aquí las cosas deben hacerse como nosotros creemos que deben hacerse. 

Esta reacción es comprensible: somos seres emocionales y nuestra mente puede quedar afectada por el "sesgo de la distorsión" un fenómeno que nos impide ver las cosas como son y puede provocarnos ira cuando las cosas no se hacen como nuestras convenciones o "nuestro" sentido común han previsto. Ante esta situación no está de más recordar que somos también seres racionales y deberíamos ser capaces de no dejarnos llevar por esas emociones.

Dar feedback atrapados en un "calentón", para demostrar quién es el que manda, o para que el colaborador se de cuenta de que "es un inútil" son, sin duda, finalidades equivocadas para esta técnica: el feedback no es un castigo, una advertencia ni una herramienta de venganza sino, al contrario, es más bien un regalo que ofrecemos al colaborador para que se dé cuenta de lo que hace y sus efectos.

Por eso, te recomiendo que antes de dar feedback te preguntes "para qué" lo vas a dar, cuál es el fin último que persigues y así reduzcas el impacto del sesgo de la distorsión.

No es lo mismo. ¿Complejo, difícil o complicado?

 

El "lindo gatito" de la imagen no se lo ha planteado nunca pero probablemente tú te hayas hecho la pregunta que te propongo a continuación; es una pregunta que les planteo a las personas que participan en mis sesiones sobre comunicación y liderazgo y me gustaría saber cómo la contestas.

Aquí va la pregunta:

 ¿comunicar con otras personas, resolver conflictos o dar feedback a tu manager es complejo, difícil o complicado?

Quizás pienses que las 3 respuestas son correctas; quizás hayas escogido sólo una de ellas, o tal vez estés dudando... Sea como sea permíteme que te haga otra pregunta:  

¿sabes qué diferencias hay entre cada una de esas palabras?

Entender el significado de las palabras es fundamental en una conversación de coaching ya que es a través de las palabras que damos significado a las cosas que nos rodean y a la forma en la que las interpretamos... así que vamos a intentar aclarar su significado.

¿Qué es "complejo"?

Decimos que algo es complejo cuando está compuesto por varias partes o elementos interrelacionados; etimológicamente proviene del latín "complectus" y significa "dos o más elementos trenzados o enlazados entre sí".

Veamos un ejemplo; si imaginamos un cocinero o una cocinera preparándose para cocinar una paella nos daremos cuenta que para realizar esa tarea necesita un cuchillo corto para pelar las hortalizas del sofrito, uno largo para cortarlas en juliana, un rallador, así como medidores para el caldo o el arroz, o especias diversas entre otros objetos. No sólo se trata de la cantidad de objetos sino, además, del proceso a seguir ya que cada paso realizado tiene efectos en el resultado y un error en el orden de ejecución podría provocar un pequeño desastre. En cambio, abrir una bolsa de patatas fritas es mucho menos complejo... ¿estás de acuerdo?

Sucede lo mismo cuando nuestr@s managers nos encomiendan organizar un congreso para 100 personas: deberemos encontrar y alquilar un local, enviar las invitaciones, contactar con los ponentes, diseñar el catering y preparar una campaña de comunicación.

Lo contrario de una cosa compleja es una cosa simple.

¿Qué es "difícil"?

Decimos que algo es difícil porque debemos invertir mucho esfuerzo para aprenderlo o realizarlo: el esfuerzo será grande cuando no disponemos previamente de los recursos necesarios para acometer con éxito la tarea encomendada; proviene del latín "difficilis" y significa "algo que no se puede hacer".

Veamos un ejemplo; si imaginamos una niña o un niño de 4 años que debe resolver una ecuación de segundo grado por primera vez nos daremos cuenta que la tarea le resultará difícil ya que carece de ciertos conceptos matemáticos imprescindibles para resolverla y además no tiene experiencia resolviéndola. El desgaste es mayúsculo ya que el reto está por encima de sus posibilidades.

Sucede lo mismo cuando nos encomiendan realizar una presentación pública sobre un tema que desconocemos suficientemente, cuando no tenemos el tiempo necesario para llevarla a cabo o cuando nos autovaloramos como unos ponentes de muy baja calidad.

Lo contrario de una cosa difícil es una cosa fácil.

¿Qué es "complicado"?

Decimos que algo es complicado porque es complejo y difícil a la vez, es decir, porque está integrado por tareas, procesos y elementos diferentes y, además, no disponemos de los recursos necesarios para gestionarlo o bien nos implica un alto desgaste si lo llevamos a cabo; proviene del latín "complicatus" y significa "algo que tiene muchos pliegues o dobleces".

Veamos un ejemplo; si debemos cocinar la paella que hemos mencionado anteriormente y no conocemos cómo se hace, no tenemos ninguna receta, para seguir, no conocemos cómo cada paso afecta al resultado, no disponemos de las herramientas o productos necesarios y además nos hemos levantado de muy mal humor y solemos perder los nervios en situaciones que no controlamos... lo más probable es que digamos que "hacer una paella es complicado".

Sucede lo mismo cuando debemos realizar una tarea integrada por múltiples subtareas, en un entorno de alta presión, con muy poco tiempo para realizarlo y además sin experiencia previa: cuánta más complejidad y más dificultad más sufrimiento, desgaste y riesgo de no alcanzar los resultados previstos.

¿Recuerdas la pregunta que te plantée al principio? Muchos coachees suelen decir que comunicar con otras personas es complicado, que resolver conflictos es complicado o que darle feedback a su manager es complicado... y probablemente tienen razón ya que son procesos complejos (con muchos elementos entrelazados) y difíciles (por encima de nuestras capacidades o con una alta demanda de recursos).

Lo contrario de una cosa complicada es una cosa sencilla. 

 

¿Quieres mejorar tu capacidad de gestionar lo complejo, lo difícil o lo complicado?

 

En  SUCCESS MIND nos enfrentamos a menudo con estos 3 tipos de retos y ayudamos a las empresas y a los profesionales de 3 maneras:

1. Identificando los elementos que componen una situación o reto complejo y identificando cómo se relacionan entre sí dichos elementos
   
2. Proporcionando conocimientos para superar la dificultad inherente al reto y experimentando con los recursos imprescindibles para ganar destreza y mayor seguridad
3. Ofreciendo nuevas perspectivas para observar los retos, para reconocer que estamos preparados para superarlos y para acercanos a ellos con mayor seguridad y confianza en nosotros mismos
   

Si quieres saber más sobre el contenido de este post escribe un mail a avalero@successmind.es y te cuento cómo resolver retos complejos, retos difíciles y -incluso- los retos complicados que se te presenten.

¿Cómo afectan mis creencias a mi comunicación?

"Pienso luego existo" decía Descartes.

Nuestro pensamiento nos permite tomar decisiones, evaluar, priorizar, y sin duda ha sido uno de los factores que nos ha permitido evolucionar como individuos y como especie. El pensamiento es un aliado de nuestro desarrollo... pero a veces también es un freno.

Nuestro pensamiento está condicionado por la información con la que trabaja y el tipo de información está condicionado por nuestra capacidad perceptiva: cuanto más y mejor percibo más datos tengo y mejor decisiones puedo tomar, el menos teóricamente.

El cerebro procesa unos 400.000 millones de bits de información por segundo, pero sólo somos conscientes de unos 2.000 bits de esa cantidad. No somos capaces de percibirlo todo y lo que hacemos es seleccionar, simplificar o eliminar información. Con esos datos llegamos a las mejores conclusiones posibles pero no siempre a las correctas.

Una de las herramientas que tenemos para simplificar la información que recibimos y poder gestionarla son las creencias. Las creencias son afirmaciones sobre el mundo, sobre las personas, sobre las cosas, sobre nosotros mismas que consideramos válidas y que no cuestionamos.

Permíteme que te dé un ejemplo

En algun momento de nuestro desarrollo como niños o adolescentes observamos, por ejemplo, que un familiar conseguía un objetivo importante para su vida después de sufrir y de sacrificarse mucho...  y además vimos que sus amigos le felicitaban por haberlo conseguido tras tanta penuria... y además escuchamos una y otra vez en casa de nuestros padres que las cosas importantes cuestan mucho. Esa información llegó a mi cerebro una vez, y luego otra, y otra y otra y otra hasta que acabó construyendo una imagen del mundo que más o menos dice lo siguiente:

"Las cosas importantes en la vida sólo se consiguen con sufrimiento y sacrificio"

Cuando yo adopto esta creencia mi mundo empieza a reestructurarse:

• "si quieres algo importante prepárate para sufrir"
• "las cosas irán mal cuando te plantees conseguir lo que quieres: prepárate a sufrir"
  "sólo los fuertes consiguen lo que desean.. si no lo eres prepárate a sufrir"
• "si sufres te querrán los que te rodean porque serás un campeón"
• y etc.

Sin quererlo esa creencia inicial me ha llevado a otras que la realimentan generando un tipo de persona que ante cualquier reto futuro se está imaginando que va a sufrir. Y entonces empiezo a diferenciar 2 tipos de personas: "los sufridores" y los "no sufridores".

Y escojo cuáles me gustan, cuáles son "los buenos"... 

Y curiosamente "los buenos" son los que se parecen a mi.

Si en lugar de fijarte en el sufrimiento, te fijaras en el color de la piel, en las ideas políticas, o en el estilo de vestir o en cómo actúan los demás, posiblemente tus creencias estén llevándote a un lugar repleto de intolerancia y de negación de la diversidad. No sé si lo habías pensado alguna vez... 

Muchas de las creencias que tenemos son en realidad prejuicios o, como dice Álex Rovira, falsas creencias:

La construcción de una creencia es algo mucho más complejo que lo que acabo de presentarte y requiere de más tiempo y sobre todo de un alto componente emocional que las refuerza y mi intención era sólo acercarte a este interesante concepto.

Las creencias me permiten tomar decisiones más rápidamente aunque no siempre son las correctas.

Las creencias son filtros y afectan a mi comunicación

Eas creencias son uno de los filtros más poderosos de nuestro mapa mental pues deciden qué vamos a dar por cierto y qué vamos a rechazar. Aceptamos los datos que las confirman y desechamos los que las contradicen, de manera que, pase lo que pase, se fortalecen al punto de ser imbatibles. 

No es tanto lo que sucede sino la forma como lo interpretamos y el significado que le atribuimos, lo que configura nuestra experiencia: los sucesos fueron lo que fueron pero yo los vi de una forma determinada -probablemente parcial y sesgada-  pero con una intensidad o con tant frecuencia como para instalar una creencia en mi interior.

Las creencias no son en sí buenas ni malas pero pueden limitarnos o potenciarnos:
- una creencia limitante cierra opciones, nos obliga a actuar en un sentido que nos perjudica, que nos aisla, que roba éxito
- una creencia potenciadora abre opciones, nos permite tomar nuevas decisiones, nos conecta, nos proporciona éxito

Adoptar creencias potenciadoras te ayudará a crear contextos de comunicación más fluidos, más empáticos, más inclusivos en el que te permitirás preguntar al otro, reconocer que te equivocaste, llegar a acuerdos, escuchar al otro y, incluso, quedarte en silencio cuando no sepas la respuesta.

Si quieres saber más te invito a leer:

• Las ideas irracionales de Albert Ellis
• Myths about physical racial differences were used to justify slavery — and are still believed by doctors today.

6 consejos para proporcionar un FEEDBACK de calidad

Inteligencia emocional en 9 minutos

 

Escribir sobre inteligencia emocional es un reto porque hay tanto publicado que escriba lo que escriba va a ser redundante; por eso este artículo va a ir directo al grano y sin florituras. Let's go!

¿Qué es "inteligencia emocional" (IE)?

Daniel Goleman, uno de los mayores difusores de este concepto, definió en 1995 la IE como “la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los de los demás, de motivarnos y de manejar adecuadamente las relaciones”.

Según esta definición en la IE podemos identificar dos grandes áreas:

• La habilidad de autoreflexionar, es decir, identificar las propias emociones y regularlas de forma apropiada.
• La habilidad para reconocer lo que los demás están sintiendo, poniendo en práctica la empatía, la asertividad y, en general, nuestras habilidades de interacción social.

¿Por qué es importante trabajar la inteligencia emocional (IE)?

Las emociones están presentes en nuestra vida en todo momento, tiñen nuestras decisiones y nuestra interacción con el entorno, yen muchas ocasiones lo hacen de manera inconsciente generando reacciones automáticas. En palabras de Goleman:

La IE nos permite establecer relaciones sociales sanas, incrementa las probabilidades de alcanzar el éxito (sea en la faceta vital que sea, y lo definamos como lo definamos), nos ayuda a recuperarnos tras una noticia desequilibrante o inesperada, gestionar nuestra impulsividad o estimularnos a realizar acciones que nos acercan a nuestros objetivos.

 

Además, la IE contribuye a genera soluciones creativas, al establecimiento de compromisos y acuerdos de larga duración y impacto, y, en general, incide en nuestro bienestar físico, psicológico y social.

¿Qué elementos integran la inteligencia emocional (IE)?

La IE incluye 5 dimensiones fundamentales, cada una de ellas formada por diferentes aptitudes. Vamos a conocerlas.

1. La dimensión de la autoconciencia, es decir, la capacidad de reconocer mis emociones y de estimar adecuadamente los factores internos que debo activar ante los retos; las aptitudes asociadas son las siguientes:

• la conciencia emocional: ¿hasta qué punto sé qué siento ahora y por qué?
• la autoevaluación precisa: ¿hasta qué punto conozco cuáles son mis fortalezas y mis áreas de mejora?
• la autoconfianza: ¿hasta qué punto creo que dispongo de las capacidades para responder a los retos a los que me enfrento?

2. La dimensión de la autoregulación, es decir, la capacidad de gestionar mis propias emociones; está formada por:

• el autocontrol: ¿cómo domino mis impulsos y sentimientos y puedo pensar con claridad en situaciones complicadas?
• la confiabilidad: ¿de qué forma mi comportamiento está regido por la ética, soy capaz de crear confianza y admito mis errores?
• la integridad: ¿cómo asumo la responsabilidad de mi actuación personal?
• la innovación: ¿cómo busco activamente nuevas formas de hacer las cosas?
• la adaptabilidad: ¿de qué forma meadapto a situaciones cambiantes?

3. La dimensión de la motivación, es decir, la capacidad de perseguir los objetivos con energía y persistencia, al margen del dinero u otras recompensas externas; esta dimensión está formada por:

• la motivación al logro: ¿hasta qué punto me oriento a la consecución de resultados y establezco metas retadoras y alcanzables?
• el compromiso: ¿de qué manera me siento involucrado en lo que hago y oriento mis esfuerzos hacia una meta mayor?
• el optimismo: ¿soy capaz de persistir en la consecución de mis objetivos a pesar de los obstáculos y los contratiempos? 

4. La dimensión de la conciencia social (o empatía), es decir, la capacidad de comprender -de forma cognitiva o emocional- el estado emocional de las personas que me rodean; las aptitudes asociadas son las siguientes:

• la comprensión del otro: ¿hasta qué punto acepto el punto de vista del otro?
• la orientación al servicio: ¿hasta qué punto identifico las necesidades de los clientes/stakeholders con los que me relaciono?
• la aceptación/aprovechamiento de la diversidad: ¿hasta qué punto acepto otras perspectivas y a personas diferentes a mi?
• la conciencia política: ¿hasta qué punto soy capaz de reconocer las influencias políticas y sociales en el entorno en el que actúo? 

5. La dimensión de la regulación social (o habilidades sociales), es decir, la capacidad de influir en las decisiones de otras personas y establecer vínculos sólidos con ellas; las aptitudes asociadas son las siguientes:

• la influencia: ¿cómo me comunico y ejerzo mi persuasión sobre otras personas y oriento sus decisiones?
• la comunicación: ¿de qué forma me comunico en situaciones complejas?
• el liderazgo: ¿cómo inspiro y dirijo al otro?
• la catalización del cambio: ¿cómo inicio o dirijo cambios en mi entorno?
• el manejo de conflictos: ¿cómo me desenvuelvo en situaciones complejas en las que es necesario negociar y actuar sobre las emociones de los demás?
• la colaboración y la cooperación: ¿de qué forma me coordino con otras personas para alcanzar una meta común?
• las habilidades de equipo: ¿cómo genero sinergia grupal para alcanzar metas colectivas?

¿Se puede mejorar nuestra inteligencia emocional?

¡Rotundamente sí!

La plasticidad de nuestro cerebro nos permite construir, reconstruir y destruir los circuitos neuronales que captan información, la procesan y generan respuestas. Aunque es cierto que en la etapa de la infancia el cerebro del niño tiene un alto nivel de plasticidad, debemos recordar que esta característica se mantiene durante toda nuestra vida.

link

En el excelente programa Redes de Eduard Punset que podéis ver en el link anterior podréis conocer las interesantes ideas de Richard J. Davidson, Daniel Goleman, Matthieu Ricard, Jay Belsky, Lawrence Parsons y Vivette Glover sobre este tema.

Conclusión

Así que... recordad: nunca es tarde para trabajar nuestra inteligencia emocional con la ayuda de un programa formativo, de un proceso de coaching, la meditación y la introspección y un alto sentido crítico... pero ese proceso debe empezar un día.

¿Cuándo vas a empezar a trabajar tu Inteligencia Emocional?

¿Cómo gestionar el cambio... en otras personas?

Gestionar un cambio en otras personas implica poseer 6 competencias clave:

1. empatía: para percibir en qué momento emocional se encuentra la otra persona respecto al cambio que queremos provocar

2. pensamiento analítico: para identificar los factores que generan la resistencia en la persona y establecer conexiones entre causas y efectos

3. planificación: para establecer el plan de acción adecuado para resolver positivamente las resistencias y no ceder al primer impulso

4. visión a largo plazo: para comprender que se trata de un proceso compuesto por diferentes fases y que el tiempo es un elemento relevante

5. comunicación: para generar los mensajes adecuados en los momentos adecuados

6. y, por supuesto, autoconocimiento y gestión emocional: para mantener el equilibrio en los momentos en que el otro muestre agresividad o comportamientos manipuladores

Si eres manager, si diriges equipos, si tu actividad es vender, tu nivel de domino de esas 6 competencias te aportará un plus extra de control y de ventaja en los cambios que debas dirigir.

¿Qué puedes aprender de Julio César como líder?

Muchos queremos mejorar nuestro liderazgo y por eso buscamos fórmulas y buenas prácticas en las novedades editoriales más actuales.

Y entonces olvidamos los clásicos...

Para los que creéis que podemos aprender de la historia, aquí os dejo los 8 aprendizaje que nos proporciona uno de los líderes más grandes que ha existido: Julio César, dirigente del Imperio Romano del Siglo I A.C.

Más información sobre el liderazgo de Julio César

• "Yo no soy Rey, soy César". Videodocumental de la BBC sobre su vida y hechos militares (es necesario registro gratuito al sitio para acceder)
• "The Leadership Genius of Julius Caesar. Modern Lessons from the Man Who Built an Empire" de  Phillip Barlag, 2016  

Fortalece tu core... entrénate, aprende, mejora

Lo saben bien los deportistas profesionales: el entreno técnico en la disciplina que practican es muy importante para alcanzar el éxito pero aún es mucho más importante trabajar dedicar una atención y un trabajo especial para fortalecer su core, el centro muscular que sostiene todo su cuerpo.

Pero eso no es todo...

Los deportistas, además, fortalecen otro core de caràcter mental que les predispone a superar las adversidades, a afrontar los retos y que visualiza los objetivos que va a alcanzar.

Si quieres reforzar tu resiliencia, tu orientación a resultados y tus habilidades de comunicación, liderazgo o ventas, contáctame y las trabajaremos juntos.

Empieza 2016 fortaleciendo tu core!!

What's the best leadership style to manage a diverse team?

Question solved? Stay tuned for further information...

Salvavidas para líderes en mares agitados (segunda parte)

Una vez llegados a tierra firme, nuestra aventura no ha hecho más que empezar: has aclarado tu objetivo, has establecido indicadores de evaluación y tienes un plan para alcanzarlos… pero es imprescindible comunicarlo al equipo.

Cualquier manual te dirá que para comunicar bien con el equipo es muy importante escuchar, transmitir de forma clara y honesta y hacer buenas preguntas, unos consejos que son útiles sin duda aunque muy generales. Uno de los managers que he tenido el placer de conocer me dijo un día que es clave saber con quién hablamos en nuestro equipo y que debemos recordar todo el tiempo que “tenemos que hablar al otro y para el otro”. 

De ese comentario, surge la necesidad de hacer un esfuerzo consciente por centrar el foco en la persona que me escucha y en su forma de comprender el mundo, en lugar de centrarme en mi mismo.

¿Con quién estás hablando?

Si estás de acuerdo que esta pregunta puede resolver una buena parte de los problemas de comunicación que tenemos con nuestro equipo, te invito a que conozcas  3 puntos en los que puedes mejorar: habla para que te entienda el otro, construye una imagen y genera congruencia en tu comunicación.

Punto 1

Yo ya sé lo que quiero decir pero mi interlocutor no lo sabe… por tanto, habla para que te entienda el otro y no para oírte una vez más.

Por ese motivo, te sugiero 3 consejos:

• selecciona las palabras que utilizarás y asegúrate que lo que dices es comprensible (sobretodo) para la otra persona, no sólo para ti
• promueve la aceptación de lo que expliques dando razones que sean interesantes y movilizadoras (sobretodo) para la otra persona, no sólo las que lo son para ti
• aplica a tu conversación el ritmo y el tono que moviliza (sobretodo) a la otra persona, no el que te moviliza a ti

Veamos un ejemplo en el que Rosa, una manager comercial  muy extrovertida y directiva, habla con Pablo, un vendedor metódico, reflexivo y  poco emocional:

versión 1	versión 2
"Pablo, como todo el mundo sabe la presión de la competencia está frenando el crecimiento del negocio por lo que necesitamos que aumentes tu nivel de engagement esforzándote para vender más.  ¿No crees que si te esfuerzas un poco más, vas a conseguir mejores resultados?"	"Pablo, desde hace 6 meses las estadísticas de ventas muestran que hemos bajado un 5% nuestra facturación principalmente por la presión de la competencia; por este motivo es necesario que redactes un plan de acción para aumentar tus ventas y reducir la bajada hasta un 2% en, por ejemplo, 3 meses. ¿Cuándo puedes tener hecho ese plan y presentármelo?"

¿Cuál de las dos versiones crees será mejor comprendida por ese vendedor metódico, reflexivo y poco emocional?

Punto 2

Mientras hablo con una persona, mi interlocutor construye una imagen sobre lo que cree que digo y actúa de acuerdo con esa imagen. 

Cada día cientos de conflictos se originan porque alguien creyó que otra persona le estaba diciendo algo completamente diferente a lo que realmente dijo y, sin pensarlo dos veces, nos culpamos los unos a los otros de no comunicarnos bien. Mientras tanto, cada uno sigue creyendo que lo que resuena en su mente es lo correcto sin darse cuenta que esto no lleva a la resolución del conflicto.

Veamos un ejemplo de este punto en el siguiente vídeo que a más de un lector le hará pensar en sus hijos:

Para evitar estas desviaciones es conveniente que midas la distancia que existe entre lo que querías transmitir y lo que el otro entendió, aplicando estos 3 consejos:

• No asumas nunca que el otro te entendió: pídele que resuma qué esperas que haga por ti
• Da ejemplos de lo que quieres conseguir, de cómo quieres (o te gustaría) que se hicieran las cosas, de las cosas que quieres que pasen, etc.
• Descubre qué le hace ver las cosas de una manera diferente a la tuya y sondea con tu interlocutor si son creencias o realidades y cómo podéis transformarlas para poneros de acuerdo
  

Punto 3

El resultado de mi comunicación se concreta en los comportamientos y reacciones de los que me escuchan… por tanto, no sigas comunicándote igual con quien no hace lo que esperas y genera congruencia en tu comunicación.  

Para lograrlo te recomiendo lo siguiente:

• Dale hechos que corroboren tus afirmaciones y peticiones
• Detalla qué quieres obtener, qué quiere que la otra persona deje de hacer o qué quieres que empiece a hacerlo
• Presta atención al nivel de congruencia entre tu lenguaje no verbal (ligado con tu estado emocional) y tu lenguaje verbal (ligado con tu parte racional): si el nivel de congruencia es muy bajo, nuestro interlocutor tenderá a dar más importancia al mensaje no verbal ya que es más espontáneo y más difícil de controlar

Veamos un ejemplo de baja congruencia en la conversación que mantienen de pie Rosa y Pablo en la que ésta le pide que preste más atención a los detalles cuando elabora informes. En ese momento Rosa le dice en tono conciliador y con voz suavizada:

 

“No dudes en pedirme ayuda si la necesitas en cualquier momento… ya sabes que yo estoy aquí para ayudarte, Pablo!”

 

Mientras pronuncia estas palabras su mirada tensa, sus brazos cruzados y sus pies orientados hacia la puerta de la derecha, le están diciendo a Pablo que esta es la última vez que tolera esos errores.
 

 

¿Crees que Pablo acudirá a ella cuando necesite ayuda? Yo tengo ciertas dudas... 


 

Notas

• Si quieres saber más sobre la importancia de la congruencia entre lenguaje verbal y no verbal te recomiendo este enlace de Saroja Vasanth.
• Si quieres saber más sobre cómo detectar a un mentiroso, este video de Elsa Punset puede ayudarte
• Si quieres saber más sobre la importancia de la congruencia entre el lenguaje verbal y no verbal te recomiendo el video “Políticos. Delatados por sus gestos"