Tiempo de confinamiento, tiempo de oportunidades

Llevo 7 días ingresado en el Hospital por el COVID-19 y me ha pasado de todo: fiebres altas, tos intensa, ahogo, mareos, dolores... bueno, no quiero aburrir.

Escribo esto para ayudar a l@s que están pasándolo

1. Estamos confinados, no solos
      
En el siglo de la comunicación virtual podemos usar las nuevas tecnologías para mantener nuestras relaciones y alimentarlas.

Piensa en los astronautas... eso sí que es un confinamiento... ¡a más de 300km de distancia!

Y si ell@s lo soportan a esa distancia ¿me vas a decir que tu no?

Venga, haz una lista de tus amig@s y conocid@s, llámales o escríbeles, haz un hangout, envía un whats... tienes la oportunidad de reir, compartir, escuchar, comprender y incluso discutirte si te apetece: tienes tus amigos a sólo 1 segundo de distancia.
      

2. Tenemos recursos interiores... muchos

"No lo superaré... no seré capaz... todo irá mal... será el final...." !Tonterías!

No tienes ni idea de lo que va a venir y todo esto está solo en tu mente: no ves el futuro... te lo inventas y con esa invención puedes shogarte o flotar.

El ser humano tiene muchos recursos para afrontar las situaciones desestabilizadoras y se llaman recursos de afrontamiento.

Los recursos de afrontamiento son esquemas mentales intencionales de respuesta (cognitiva, emocional o conductual) dirigidos a manejar las demandas internas y ambientales. Ellos nos permiten dominar, tolerar, reducir, minimizar la presión y responder de forma efectiva.

Estos recursos se pueden centrar en dos focos:

1. Foco en el problema

Nos sirven para buscar soluciones, en restaurar el desequilibrio cognitivo causado y en resolver o modificar el problema y incluyen la confrontación y la búsqueda de apoyo social y de soluciones.

2. Foco en las emociones

Nos sirven psra liberarnos de presión innecesaria o tóxica y pretenden restablecer el equilibrio afectivo.

Se trata del autocontrol, el distanciamiento, la revaluación positiva, la autoinculpación y el escape/evitación.

Escribir sobre ellas con un dedo en mi móvil me llevaría 4 horas así que si quieres saber más escríbeme a avalero@successmind.es y te cuento.

3. Esto es sólo una crisis más

Permíteme compartir 3 datos: Hombres de Flores, Peste Negra y Lehman Brothers

Dato número 1. Hace 18.000 años desaparece un 37% de la poblacion mundial.

En esa época, los humanos modernos convivían con otros tres homínidos: los Neandertales en Europa y Asia occidental, los Denísovas en Asia y los Hombres de Flores en Indonesia.

Pues bien... los Hombres de Flores desaparecieron por una gran erupción volcánica, según datos geológicos, pero nuestros abuelos tuvieron más espacio para cazar, procrear y expandirse.

Dato número 2. La peste negra mató 25 millones de personas en Europa

En el siglo XIV desapareció un tercio de la población europea: fue una etapa terrible, con hambruna y incertidumbre generalizada.

Sin embargo la repentina escasez de mano de obra barata conllevó que debieron inventarse nuevas formas de organización social dando paso al fin de la Edad Media y abriéndonos paso al Renacimiento.

Dato numero 3. La crisis de Lehman Brothers y compañía redujo en un 34% la capacidad de acumular riqueza en las nuevas generaciones

Este dato es demoledor y para los nacidos en la década de los 60 era sinónimo del fin del mundo. Pero para los jóvenes fue una oportunidad: apareció el carsharing, modelos más colaborativos de trabajo, una mayor conciencia global y un mayor desapego por lo material.

Conclusión

Ponte las pilas porque tú puedes ser el que de la vuelta a la situación si aprovechas las oportunidades: lo que sucede es un fastidio pero tú, al menos, no tienes 39'5 de fiebre ni temblores... así que:

1. Crea tu red
2. Moviliza tus recursos de afrontamiento
3. Piensa en qué puedes hacer tú para que esto mejore

¿Cómo afectan mis creencias a mi comunicación?

"Pienso luego existo" decía Descartes.

Nuestro pensamiento nos permite tomar decisiones, evaluar, priorizar, y sin duda ha sido uno de los factores que nos ha permitido evolucionar como individuos y como especie. El pensamiento es un aliado de nuestro desarrollo... pero a veces también es un freno.

Nuestro pensamiento está condicionado por la información con la que trabaja y el tipo de información está condicionado por nuestra capacidad perceptiva: cuanto más y mejor percibo más datos tengo y mejor decisiones puedo tomar, el menos teóricamente.

El cerebro procesa unos 400.000 millones de bits de información por segundo, pero sólo somos conscientes de unos 2.000 bits de esa cantidad. No somos capaces de percibirlo todo y lo que hacemos es seleccionar, simplificar o eliminar información. Con esos datos llegamos a las mejores conclusiones posibles pero no siempre a las correctas.

Una de las herramientas que tenemos para simplificar la información que recibimos y poder gestionarla son las creencias. Las creencias son afirmaciones sobre el mundo, sobre las personas, sobre las cosas, sobre nosotros mismas que consideramos válidas y que no cuestionamos.

Permíteme que te dé un ejemplo

En algun momento de nuestro desarrollo como niños o adolescentes observamos, por ejemplo, que un familiar conseguía un objetivo importante para su vida después de sufrir y de sacrificarse mucho...  y además vimos que sus amigos le felicitaban por haberlo conseguido tras tanta penuria... y además escuchamos una y otra vez en casa de nuestros padres que las cosas importantes cuestan mucho. Esa información llegó a mi cerebro una vez, y luego otra, y otra y otra y otra hasta que acabó construyendo una imagen del mundo que más o menos dice lo siguiente:

"Las cosas importantes en la vida sólo se consiguen con sufrimiento y sacrificio"

Cuando yo adopto esta creencia mi mundo empieza a reestructurarse:

• "si quieres algo importante prepárate para sufrir"
• "las cosas irán mal cuando te plantees conseguir lo que quieres: prepárate a sufrir"
  "sólo los fuertes consiguen lo que desean.. si no lo eres prepárate a sufrir"
• "si sufres te querrán los que te rodean porque serás un campeón"
• y etc.

Sin quererlo esa creencia inicial me ha llevado a otras que la realimentan generando un tipo de persona que ante cualquier reto futuro se está imaginando que va a sufrir. Y entonces empiezo a diferenciar 2 tipos de personas: "los sufridores" y los "no sufridores".

Y escojo cuáles me gustan, cuáles son "los buenos"... 

Y curiosamente "los buenos" son los que se parecen a mi.

Si en lugar de fijarte en el sufrimiento, te fijaras en el color de la piel, en las ideas políticas, o en el estilo de vestir o en cómo actúan los demás, posiblemente tus creencias estén llevándote a un lugar repleto de intolerancia y de negación de la diversidad. No sé si lo habías pensado alguna vez... 

Muchas de las creencias que tenemos son en realidad prejuicios o, como dice Álex Rovira, falsas creencias:

La construcción de una creencia es algo mucho más complejo que lo que acabo de presentarte y requiere de más tiempo y sobre todo de un alto componente emocional que las refuerza y mi intención era sólo acercarte a este interesante concepto.

Las creencias me permiten tomar decisiones más rápidamente aunque no siempre son las correctas.

Las creencias son filtros y afectan a mi comunicación

Eas creencias son uno de los filtros más poderosos de nuestro mapa mental pues deciden qué vamos a dar por cierto y qué vamos a rechazar. Aceptamos los datos que las confirman y desechamos los que las contradicen, de manera que, pase lo que pase, se fortalecen al punto de ser imbatibles. 

No es tanto lo que sucede sino la forma como lo interpretamos y el significado que le atribuimos, lo que configura nuestra experiencia: los sucesos fueron lo que fueron pero yo los vi de una forma determinada -probablemente parcial y sesgada-  pero con una intensidad o con tant frecuencia como para instalar una creencia en mi interior.

Las creencias no son en sí buenas ni malas pero pueden limitarnos o potenciarnos:
- una creencia limitante cierra opciones, nos obliga a actuar en un sentido que nos perjudica, que nos aisla, que roba éxito
- una creencia potenciadora abre opciones, nos permite tomar nuevas decisiones, nos conecta, nos proporciona éxito

Adoptar creencias potenciadoras te ayudará a crear contextos de comunicación más fluidos, más empáticos, más inclusivos en el que te permitirás preguntar al otro, reconocer que te equivocaste, llegar a acuerdos, escuchar al otro y, incluso, quedarte en silencio cuando no sepas la respuesta.

Si quieres saber más te invito a leer:

• Las ideas irracionales de Albert Ellis
• Myths about physical racial differences were used to justify slavery — and are still believed by doctors today.

¿Cómo hacer que un colaborador cambie?... si ello es posible...

Una manager me compartió la siguiente inquietud:

La respuesta que le dí es que el cambio real depende de las personas: si las personas no asumen la necesidad del cambio y visualizan los beneficios, poseen las herramientas y recursos adecuados, lo más probable es que sigan actuando como siempre hicieron.

Y, a continuación, me dijo lo siguiente:

Le respondí que por supuesto que es posible que las personas cambien o, mejor dicho, es posible hacer que las personas deseen cambiar y que lo hagan por sí mismas... pero ello requiere el concurso de varios elementos que no siempre están presentes en los proyectos de cambio y que denomino "las 3 dimensiones del cambio personal en el trabajo".


Las 3 dimensiones del cambio personal en el trabajo

Para explicar mejor mi enfoque he "diseñado" una fórmula a partir de mi experiencia como coach y facilitador que me gustaría compartir contigo y, a continuación te explico los ingredientes que la componen:

Primera dimensión

En la primera dimensión, denominada "YO", encontramos la persona que pretendemos que cambie en su forma de pensar, actuar o sentir.

Si me lo permites, me gustaría recordar aquí que todos tenemos motivos poderosos para pensar, actuar o sentir como lo hacemos... o lo que podríamos llamar "nuestro para qué". Lo que quiero decir es que si no generamos en el colaborador un nuevo "para qué", alineado con la estrategia y proyecto de la Empresa, resultará muy muy muy difícil que asuma y implemente el cambio. 

A mi parecer, hay 3 elementos clave que deben encontrarse en el colaborador para que dé el paso adelante: la percepción de insatisfacción, la percepción de beneficio y los recursos personales para cambiar.

PI: percepción de insatisfacción  (con la situación actual)

• Yo no cambio si no estoy insatisfecho con la realidad en la que vivo; de hecho, aunque esté satisfecho, a menudo me dejo por las rutinas y el miedo sobre lo que podría pasar si cambiara y, por tanto, sigo anclado en esa realidad no satisfactoria.
• Resulta, por tanto, necesario que ayudemos al colaborador a percibir que su forma de actuar, pensar o sentir ya no responde de forma efectiva al entorno en la que opera: debemos influir en su percepción para que tome conciencia que seguir trabajando como lo hacía puede impedirle lograr sus objetivos personales y profesionales.

 PB: percepción de beneficio (con la situación futura)

• Nuestra tarea de influencia como mandos implica también generar un futuro ilusionante en el que el colaborador perciba cuánto podría ganar. A menudo los colaboradores los perciben por sí solos pero de nuevo el miedo, experiencias negativas anteriores o simplemente la inercia aparecen para frenar el avance. Por ese motivo es fundamental explicarle cuál es la visión del cambio y cómo esa persona tiene un papel clave en el mismo.

RPC: recursos personales para cambiar

• Creo que a muchos nos resulta difícil autoconocernos de forma plena y no somos conscientes de todo nuestro potencial para hacer cosas que nos parecen ahora imposibles. Otros, sin embargo, sí se autoconocen suficientemente y son conscientes de sus limitaciones y sus puntos fuertes.
• En cualquier caso resulta fundamental explorar nuestras capacidades y formarnos para dotarnos de los recursos que son necesarios para actuar en el nuevo entorno de trabajo.
• Como mandos nos corresponde incentivar en el colaborador el deseo de aprender por sí mismo y crear las condiciones para que el aprendizaje sea efectivo y viable.

Segunda dimensión

Vamos a la segunda dimensión, el mando o, como yo lo denomino, "ÉL / ELLA". 

No me parecería lícito olvidarme de ti, de la persona que gestiona el equipo puesto que, con tu capacidad de influencia, puedes incrementar o reducir la motivación de tu colaborador/a. Eras consciente de eso, ¿verdad?. Vamos a ver cómo incides en ellos mendiante tu estilo de acompañamiento.

AM: acompañamiento del mando

• Llamo "acompañamiento" al conjunto de acciones que el mando realiza más allá de dirigir, establecer y verificar objetivos, y que tiene como finalidad desarrollar habilidades en el colaborador para alcanzar los retos que se le plantean. Para hacer un buen acompañamiento considero que hay 3 palancas relevantes:

• el reto: propuesta que se hace al colaborador más allá de su zona de confort
• el apoyo: relación personal entre mando y colaborador que proporciona la sensación de seguridad/conexión necesaria para superar los retos
• el coaching: enfoque de dirección que parte de la idea que el colaborador es capaz de aprender por si mismo mediante el uso de preguntas y la reflexión activa

• Saber formular retos en lugar de dar órdenes, saber dar apoyo en lugar de hacer falsas delegaciones, y adoptar un enfoque de coaching en lugar de controlar resultados son 3 áreas de mejora en algunos mandos que inciden directamente en su rendimiento y los resultados que obtienen a través de sus colaboradores.

Tercera dimensión

Y vamos a la última dimensión, la Organización o, como yo la denomino, el "NOSOTROS".

Cada persona trabaja y vive en un entorno concreto y éste determina en gran medida su forma de actuar, pensar y sentir. 

Si la Organización quiere que el colaborador haga algo diferente ella -la Organización- probablemente también debería hacer algo diferente.... creo que esto tiene sentido.

Lo que quiero decir es que a menudo las Empresas pretenden que el personal cambie sin que los procesos, las métricas, las responsabilidades o los objetivos cambien lo cual, sea dicho de paso, es una de las causas de mayor frustración en las Organizaciones. 

Si se quiere desarrollar mayor orientación al cliente, pues habrá que crearse procesos que coloquen al cliente en el centro; si la intención es apostar por la productividad, pues deberá invertirse en infrastructuras que ayuden a ello; si lo que queremos es colaboradores con mayor autonomía, pues a lo mejor habrá que dejarles que tengan más papel en las decisiones que se toman... ya me entendéis...

Si las condiciones organizativas van a ser las que teníamos antes de implantar el cambio lo más probable es que las personas no quieran cambiar.

COP: condiciones organizativas posibilitadoras

La lista de estas condiciones a las que deberíamos prestar atención sería demasiado larga para este post pero, si me lo permites, destacaré las más relevantes y que, a mi parecer, son:

• la forma en qué se toman decisiones 
• las prácticas de reconocimiento 
• el tratamiento del feedback para el rendimiento
• la política de retribución 
• los procesos de organización del trabajo.

La fórmula en la práctica

Si quieres poner en práctica mi fórmula para implantar un cambio a través de las personas te propongo que establezcas un Plan de Acción. Para ello pongo a tu disposición algunas preguntas que creo que pueden serte de utilidad:

1. Sobre el colaborador (Dimensión YO)

• ¿Cuál es mi "para qué" en el trabajo?
• ¿Qué pasará si sigo haciendo/pensando/sintiendo como lo hacía antes?
• ¿Qué pasará si empiezo a hacer/pensar/sentir de otras maneras?
• ¿Qué sé, qué se hacer, qué recursos personales tengo, qué experiencias pasadas me sustentan, etc., para poner en práctica este cambio?
• ¿Qué y cómo debo aprender? ¿Dónde aprendo? ¿Qué puedo usar para ello?
• ¿Quién puede ayudarme?

2. Sobre tu función como mando (Dimensión ÉL/ELLA)

• ¿Cómo y cuándo reto a mis colaboradores? ¿Desde qué emoción les reto?
• ¿Cómo y cuándo apoyo a mis colaboradores? ¿Desde qué emoción les apoyo?
• ¿Aplico técnicas de coaching en mi relación con el colaborador? 
• ¿Soy suficientemente flexible en esas situaciones? 
• ¿Qué creencias limitantes tengo cuando hago coaching con mi colaborador?

3. Sobre tu Organización (Dimensión NOSOTROS)

• ¿Realmente la Organización está apostando por acompañar el cambio personal con acciones de cambio organizativo?
• ¿Qué está cambiando en la Organización que pueda reforzar el proceso de cambio de mi colaborador?
• ¿Qué no estás cambiando en la Organización que vaya a frenar el proceso de cambio de mi colaborador?

Me encantaría saber tu opinión sobre este post. Seguimos aprendiendo juntos!

Autoliderazgo según Aristóteles... ¿aún te parece válido?

Para saber más

• Información general sobre Aristóteles
• La ética de Aristóteles
• Autoliderazgo aplicado: un caso de amaxofobia, o miedo a conducir

¿Te atreves a liderar tu equipo desde el coraje?

Los equipos que conforman las Organizaciones se encuentran a menudo amenazados por la incertidumbre, los cambios y las crisis, y suelen buscar apoyo y referencia en las personas que las lideran.

Por su lado, los líderes también experimentan las mismas sensaciones y, consecuentemente, sufren cierto nivel de estrés y tienen miedo por no conseguir sus objetivos o perder el respeto de sus colaboradores y sus superiores.

El temor que sentimos como líderes nos empequeñece e impide el crecimiento de nuestro equipo forzándonos a tomar una decisión no siempre acertada: ponernos en el centro del equipo y dirigirlo todo para que todo salga como nosotros queremos. Pero, ¿a dónde nos lleva esa decisión? … sin duda, al micromanagement.

¿Es malo el micromanagement?
Situarnos en el centro del equipo nos lleva a convertirnos en micromanagers.

Llamamos micromanagement a un estilo de gestión en el que hacemos un seguimiento exhaustivo y demasiado cercano de la actuación del colaborador para asegurar la ejecución de la tarea de acuerdo con nuestra forma de pensar.

Aunque en algunas ocasiones este estilo puede ser apropiado temporalmente, debemos recordar que tiene 3 consecuencias negativas:

• impedimos el crecimiento del talento del colaborador
• nos exige dedicar mucho tiempo al control
• nos impide aumentar la confianza en el equipo

La causa principal del micromanagement es la inseguridad emocional, un estado de nerviosismo o alteración que se genera al percibirnos vulnerables o inferiores de alguna manera en un contexto concreto.

Existen varios motivos que nos pueden generar inseguridad pero, entre todos, destaca el temor que nuestra autoimagen o nuestro ego resulten dañados, algo especialmente importante cuando ocupamos el puesto de manager.

¿En qué situaciones es adecuado el micromanagement?
Existen 2 situaciones en las que es recomendable el micromanagement de forma temporal:

• Cuando nuestro colaborador es inexperto en la tarea por falta de experiencias previas o de conocimientos pero desea llevarla a cabo
• Cuando nuestro colaborador no desea llevar a cabo la tarea independientemente de su grado de preparación técnica o experiencia

Hablamos, por tanto, de colaboradores "inmaduros", es decir, inadecuadamente preparados para actuar ellos solos o por iniciativa propia que requieren obtener una guía sólida de comportamientos esperados y renovar su nivel de motivación.

En estas situaciones nuestra actuación principal no debería consistir en dar órdenes todo el día sino, más bien, en establecer los patrones de comportamiento y de actitud que son necesarios para obtener resultados aceptables. Por tanto:

¿En qué situaciones NO es adecuado el micromanagement?
Los colaboradores que están preparados técnicamente y emocionalmente no necesitan tener un micromanager a su alrededor, sino alguien que les proporcione visión, empuje y asesoramiento y que les haga crecer en su autoconfianza.

No pretendo generalizar pero en muchas ocasiones nuestros colaboradores hacen ni más lo menos que lo que les pedimos, a menudo de forma inconsciente: sin quererlo, les traspasamos nuestros miedos y nuestra desconfianza sobre su capacidad o voluntad para hacer la tarea y ellos actúan dentro de esos parámetros, como prueba del denominado "efecto Pigmalión".

Si quieres conocer más sobre el efecto Pigmalión haz click en este video: 

Todos estaríamos de acuerdo en no delegar una tarea muy compleja y delicada a un grupo de niños de Primaria, pero… ¿por qué no delegamos tareas a profesionales maduros, preparados y experimentados? He aquí algunos motivos:

• Creo que nadie lo hará tan bien como yo
• Creo que otros se apropiarán del éxito que ellos consigan
• Creo que otros me culparán si la persona en quién delegué no lo hace bien
• Creo que mi forma de hacerlo es la única correcta y, por tanto, sólo debo hacerlo yo
• Creo que las personas no quieren aprender
• Creo que esta tarea es más compleja de lo que los demás piensan, etc.

A partir de nuestra experiencia previa hemos decidido que nuestros colaboradores "son" de cierta manera y nuestra necesidad de sentirnos seguros nos impide a menudo observarles de nuevo con los ojos limpios.

Las 6 decisiones para liderar desde el coraje
Veamos a continuación cuáles son las decisiones que debo tomar para liderar desde el coraje.

1. Atrévete a cuestionar tus creencias sobre tus colaboradores
El coraje del manager implica aceptar que ellos también pueden hacer las cosas bien, que pueden aprender a hacerlo (como tú o mejor que tu), que sus éxitos son también tus éxitos, etc.

2. Establece metas, procesos de trabajo y indicadores de calidad y comunícalos
Tu capacidad para aportar al equipo límites claros de actuación es clave para facilitarles un espacio de juego válido y consolidado en el que podáis hablar sobre calidad y eficiencia.

3. Construye procesos de trabajo con tus colaboradores
La diversidad que existe en tu equipo es enriquecedora y, si la aceptas, puedes descubrir otras formas de trabajar más sencillas, rápidas y eficientes; además, en el caso que tus colaboradores sientan algún miedo o resistencias, podrás gestionarlos adecuadamente antes de que bloqueen su rendimiento.

4. Observa cómo se comportan tus colaboradores y qué resultados obtienen contrastándolos con los indicadores de calidad
Los datos que recojas al centrarte en lo objetivo te permitirán cuestionar tus creencias sobre cómo son las personas; recuerda que si un proceso se aplica tal como estaba previsto y no se obtiene el resultado esperado, entonces el problema no son las personas sino el proceso mismo.

5. Reconoce el trabajo bien hecho y el esfuerzo por mejorar y sé implacable con la vagancia o la desidia
Las personas hacemos las cosas porque esperamos obtener algún beneficio emocional o material así que debes decidir cómo vas a reconocer el esfuerzo; recuerda también que algunas personas hacen ciertas cosas "inadecuadas" porque no hay ningún perjuicio por hacerlo, así que te corresponde a ti frenar la repetición de estos comportamientos y actitudes para que no se conviertan en un hábito.

6. Defiende y enriquece a tu equipo porque tu carrera depende de ellos
Tu prestigio como manager está ligado con el éxito de tu equipo y éste está condicionado por 2 factores: por un lado, por la opinión que los demás tienen sobre ellos y, por otro, por los recursos técnicos, de información o económicos que pueden utilizar. Te corresponde, por tanto, difundir qué valor aporta el equipo a la Organización y resolver sus necesidades internas básicas.



Notas
Para saber más sobre las situaciones en las que es adecuado el micromanagement te recomiendo el artículo Los micromanagers perjudiciales versus el micromanagement beneficioso.
Si quieres conocer qué hace un micromanaher puedes el artículo en clave de humor Escuela de Micromanagers.
Si quieres ver un ejemplo de micromanagement puedes visitar este video.

Ideas para vendedores: anclaje mediante PNL

Te preparas para una nueva visita comercial, repasas tu dossier de información sobre el cliente, los detalles de tu propuesta, los precios. Se abre la puerta y una cara fría y distante te saluda sin mucha efusividad.

La conversación la inicia tu cliente y, a los pocos minutos, ya te ha contado que no tiene dinero, que tiene poco tiempo, que lo que le estás contando no le aporta ningún beneficio… y pierdes toda la energía para contestar. Esta situación constituye uno de los peores escenarios a los que puede enfrentarse un vendedor y, en ocasiones, es muy difícil escapar de ella.

Sin embargo, disponemos de una técnica que podemos utilizar a nuestro favor: el anclaje de recursos que nos proporciona la Programación Neurolingüística (PNL).
 
¿Qué significa "anclar"? 
Un ancla es un detonante interno o externo que desencadena una respuesta automática en el nivel del comportamiento, la emoción o el pensamiento. Un ejemplo sencillo de ancla sería el olor de las gomas de borrar que nos remiten al recuerdo de nuestro pasado escolar.

Pero existen también anclas que nos despiertan reacciones negativas como, por ejemplo, una mirada desconfiada de nuestro interlocutor que nos conecta con vivencias anteriores en las que, tras haber visto esa expresión, perdimos la venta. En ocasiones, es posible que la experiencia original que motivó el ancla negativa se haya olvidado aunque la respuesta o acción consiguiente sigue siendo muy potente.
 
¿Qué significa "anclar recursos"? 
Llamamos recurso a un estado interno de la persona en el que se siente fuerte y preparada para actuar ante una situación desestabilizante. Sin duda podrás recordar situaciones exitosas de tu pasado en las que has tenido estas sensaciones: ahora sólo es necesario que las revivas voluntariamente para re-sentir dichas sensaciones. A esto le llamamos anclar recursos. 

¿Cómo anclar recursos en 7 pasos? 

1. Decide cuál es el recurso (estado interno) que necesitas obtener a través del anclaje y asegúrate que se trata de una sensación como, por ejemplo, seguridad, confianza en ti mismo, energía para superar un reto, etc.
2. Elige un ancla que te permitirá activar el estado de recursos; tu ancla puede ser un movimiento concreto de los dedos o de tus manos como, por ejemplo, apretar el puño. Decide qué presión realizarás y en qué lugar la aplicarás ya que en el futuro deberás repetirlo de forma idéntica. 
3. Busca en tu memoria el recuerdo de una situación en la que has sentido el recurso que quieres trabajar. 
4. Cierra los ojos y revive esa situación como si estuvieras en ella: reconstruye la experiencia de la forma más detallada posible, reviviendo los olores, los sonidos, las sensaciones, las imágenes, etc., utilizando para ello los diferentes sistemas representacionales que propone la PNL. Puedes encontrar más información aquí.
5. Revive esa situación muy intensamente, amplifícala, poténciala y disfrútala: es un regalo que te haces para tu futuro.
6. En el momento de mayor intensidad, ancla esa sensación realizando físicamente ese movimiento que habías decidido en el paso 2.
7. Tras unos segundos, llega el momento de comprobar el anclaje. Levántate, camina unos segundos, haz alguna acción que te saque de ese estado positivo que revivías para volver a un estado neutral. A continuación, realiza el gesto de anclaje con la misma intensidad que antes: si el estado está anclado, lo revivirás automáticamente. Es posible que necesites repetir varias veces los pasos 3, 4, 5 y 6: recuerda que estás intentando convertir en realidad algo que sólo existe en tu mente y que tus hábitos de pensamiento pueden ser resistentes al cambio.

Ahora ya sabes cómo sentirte de nuevo fuerte, potente, con energía ante un cliente complicado o agresivo, gracias al anclaje de recursos creado por Richard Bandler y John Grinder, fundadores de la PNL. 

¿Quieres acceder a una interesante entrevista con Richard Bandler dónde cuenta qué es la PNL y para qué sirve?

Notas

Para aprender más sobre técnicas de anclaje de recursos puedes visitar este enlace  

Para saber más sobre Programación Neurolingüística te recomiendo este enlace de Ricardo Sotill