Da feedback a la manera de Sócrates

Dar feedback suele ser un reto para un manager: a algunos les da miedo proporcionarlo, otros lo dan sin pensar en sus consecuencias, algunos simplemente hablan y hablan sin escuchar,... la lista de malas prácticas al dar feedback es larga y no es mi propósito detallarlas aquí sino, más bien, presentar algunas buenas prácticas para ayudar a los managers que leen este post.

Y lo voy a hacer con la ayuda de una persona que tiene fama de sabio: Sócrates, uno de los padres de la filosofía y, a la vez, un maestro en comunicación.

Permíteme que te recuerde que una conversación de feedback es fundamentalmente un diálogo entre dos personas en la cual una (por lo general, el manager) proporciona a la otra (por lo general, un colaborador) cierta información que puede ayudarle a tomar conciencia sobre cómo está actuando cuando realiza una tarea; la finalidad última del feedback es que repita el comportamiento productivo o modifique el comportamiento improductivo.

La palabra clave de esta definición es "conversación" y las conversaciones se hacen utilizando palabras. y, por este motivo, hay que cuidar muy bien qué palabras usamos en nuestro feedback.

No todo vale en el feedback

Uno de mis mentores en mi carrera profesional me dijo hace años que "no todo vale en el feedback" y no entendí qué significaba. Mi mentor me explicó el significado de esta frase con una historia que se atribuye a Sócrates y que quiero compartir contigo. 

 

Aquí empieza...

Dicen que Sócrates descansaba bajo un árbol cuando un conocido se le acercó excitado y le dijo:

- ¿Sabes lo que escuché acerca de tu amigo Paros?

- Espera un minuto -replicó Sócrates-, antes de decirme cualquier cosa, quisiera que pasaras un pequeño examen... el examen del “triple filtro".

- ¿El triple filtro? -replicó su interlocutor.

- Correcto -le dijo el sabio-. Antes de que me hables sobre mi amigo, te agradeceré que respondas a 3 preguntas, 3 filtros que me gustaría que tuvieras en cuenta a partir de ahora.

Tras un momento de incómodo silencio Sócrates le miró a los ojos y le dijo:

- El primero es el filtro de la VERDAD.

A continuación el sabio le tomó de la mano y le preguntó:

- ¿Estás absolutamente seguro de que lo que vas a decirme es cierto?

- La verdad es que no -contestó el hombre-, realmente solo escuché a alguien que le decía a otra persona que..."

- Bien, entonces realmente no sabes si es cierto o no -le interrumpió Sócrates-. Permíteme entonces aplicar ahora el segundo filtro: el filtro de la BONDAD.

El sabio agarró el brazo del hombre y le preguntó:

- ¿Lo que vas a decirme sobre mi amigo es algo bueno?
 
- Desde luego que no... de hecho lo que quería decirte es que...

- Entonces -le interrumpió Sócrates-, tú deseas decirme algo malo sobre él, pero no estás seguro de que sea cierto. Permíteme ahora que te hable del tercer filtro: el filtro de la UTILIDAD.

Esta vez el sabio le agarró del hombre y se lo acercó hasta que fue capaz de hablarle al oído en voz baja. Y le dijo:

- ¿Lo que vas a decirme sobre mi amigo será útil?

- No, realmente no... sólo creará perjuicios y de hecho dañará su fama.

- Bien -concluyó Sócrates-, tras aplicar los tres filtros me he dado cuenta que lo que pretendes decirme no es cierto, ni bueno e incluso no es útil y que, por tanto, no merece ser escuchado.

Esta fue la historia que me contó el mentor que mencioné anteriormente y que me ayudó a comprender el consejo que me había dado.

¿Cómo aplicar los 3 filtros de Sócrates a nuestro feedback como managers?

Durante una conversación de feedback un manager puede caer en el riesgo de hablar sobre algo que afecta a un colaborador sin tener en cuenta los tres filtros:

Filtro 1: hablar sobre algo que no sabemos si es cierto
Un manager no puede estar en todas parte en toda momento viéndolo todo y escuchándolo todo; de hecho muy a menudo tenemos contactos puntuales con nuestros equipos y les observamos en contadas ocasiones: si en esas ocasiones observo que una persona tiene un determinado comportamiento improductivo o perjudicial me resultará fácil llegar a la conclusión que se trata de un hábito, de una forma reiterativa de comportarse que debe ser erradicada... y sin embargo nada me asegura que lo que he visto sea cierto.

En nuestra mente opera el "sesgo de la generalización", un mecanismo que nos invita a convertir hechos puntuales en normas generales permitiéndonos de esta manera tomar decisiones de forma más rápida aunque -no siempre- más certeras. Recuerda el famoso refrán que dice "Por un perro que maté me llamaron mataperros" y hasta qué punto es fácil crear una reputación personal a partir de un hecho puntual.

Por eso te recomiendo que antes de dar un feedback a un colaborador te asegures que lo que le dirás es cierto y comprobable, basado en hechos y con carácter recurrente.

Filtro 2: hablar sobre algo que no es bueno
Solemos dar feedback de lo que falta, de lo que se hace mal, de aquello que debe ser corregido... y probablemente sea inevitable seguir haciéndolo; sin embargo creo que sería interesante esforzarse también por dar feedback de aquello que el colaborador hace bien y debe ser mantenido.

Una de las obsesiones de muchos managers es identificar el error que impide alcanzar el resultado esperado: es natural que se actúe así en nuestras organizaciones, orientadas a menudo al corto plazo y al resultadismo; sin embargo, otras organizaciones en las que se valora el aprendizaje los managers también observan lo bueno y lo comparten. 

Nuestra mente aplica a menudo el "sesgo de la eliminación" mediante el cual hace desaparecer cierta parte de información para facilitar la toma de decisiones. 

Por eso te recomiendo es que combines el "feedback de mejora" (también llamado "feedback negativo") y el "feedback de reconocimiento" (también llamado "feedback positivo") ya que, de esta manera, incidirás en la consecución de resultados a la vez que crearás un entorno de confianza y reconocimiento que realimentará la motivación del colaborador.


Filtro 3: hablar sobre algo que no tiene utilidad
En ocasiones nos resulta difícil contener nuestras emociones cuando observamos un comportamiento erróneo o inadecuado de un colaborador y nos levantamos airados de nuestra mesa preparados para asestarle un "golpe mortal" que le haga aprender definitivamente que aquí las cosas deben hacerse como nosotros creemos que deben hacerse. 

Esta reacción es comprensible: somos seres emocionales y nuestra mente puede quedar afectada por el "sesgo de la distorsión" un fenómeno que nos impide ver las cosas como son y puede provocarnos ira cuando las cosas no se hacen como nuestras convenciones o "nuestro" sentido común han previsto. Ante esta situación no está de más recordar que somos también seres racionales y deberíamos ser capaces de no dejarnos llevar por esas emociones.

Dar feedback atrapados en un "calentón", para demostrar quién es el que manda, o para que el colaborador se de cuenta de que "es un inútil" son, sin duda, finalidades equivocadas para esta técnica: el feedback no es un castigo, una advertencia ni una herramienta de venganza sino, al contrario, es más bien un regalo que ofrecemos al colaborador para que se dé cuenta de lo que hace y sus efectos.

Por eso, te recomiendo que antes de dar feedback te preguntes "para qué" lo vas a dar, cuál es el fin último que persigues y así reduzcas el impacto del sesgo de la distorsión.

¡Dame reconocimiento!

¿A quién no le gusta que le den reconocimiento?

A mi... ¡me encanta!

¿Y a ti?

No te mientas... a ti también... aunque sólo sea un poquito... o "un muchito"...

Tod@s buscamos reconocimiento... y no se trata de una cuestión de orgullo o de eogismo: es una necesidad del ser humano para desarrollarse como individuo desde las etapas más tempranas, desde la infancia.

Recibir reconocimiento quiere decir que significas algo para alguien... 

La pregunta es... ¿para quién significas algo?

Opción 1. Significo algo para los que me rodean

Las madres y padres dicen "Mira que niña más guapa que tengo" mientras enseñan a sus amig@s una foto de su hija de 4 años; algunos hermanos y hermanas se dicen "Mi hermano es lo mejor del mundo"; durante un tiempo los miembros de una pareja se dicen el uno al otro "Eres lo mejor que me ha pasado".

Todo esto es reconocimiento externo: alguien a tu alrededor se da cuenta de que estás ahí y te describe con sus palabras... en este caso cargadas de positividad, afortunadamente. Este es el reconocimiento positivo.

Del reconocimiento externo ya nos habló Maslow en su famosa pirámide que no voy a tratar aquí para no alargarnos y que me parece una aproximación interesante a este tema:

Junto a ese reconocimiento positivo hay otra opción denominada reconocimiento negativo el cual, aplicado a las 3 situaciones anteriores, podría tomar la forma de las siguientes oraciones:

• "Mira que niña más fera que tengo"
• "Mi hermano es lo peor del mundo"
• "Eres lo peor que me ha pasado".

Algun@s diréis que esto no es reconocimiento, que es un ataque en toda regla; si éste ha sido tu pensamiento quizás deberías observar estas oraciones cumplen con las 2 condiciones que utilizamos para describir este concepto y que por tanto sí es reconocimiento:

• alguien a tu alrededor se ha dado cuenta de que estás ahí (y no le gustas)
• alguien a tu alrededor te describe con sus palabras (que son negativas)

Hay aún una tercera opción de reconocimiento externo, más neutra, más objetiva, más estable, menos personalista, que pone el foco en el que lo recibe y no en quien lo da... y le llamamos feedback objetivo.

En el ámbito laboral el feedback objetivo es un regalo del/la manager a su colaborador@  cumpliendo con una de sus tareas más importantes: ayudar a su colaborador@ a tomar conciencia de qué hace y qué consecuencias tiene ese comportamiento en su rendimiento.

Opción 2. Significo algo para mi

Al margen de lo que opinen los demás sobre mi hay otra voz que lanza sus opiniones sobre la persona: yo mism@.

Este conjunto de pensamientos, interpretaciones, expectativas y autodiálogo interno se denomina "contenido cognitivo’ y adquiere una importancia primordial en la configuración de nuestra autoimagen.

Para algunas personas esta voz es implacable, mortífera o arrolladora y esta cargada de reproches, acusaciones y valoraciones negativas: eres tu mism@ destruyendo tu autoestima ; para otras personas esta voz es ensalzadora, elevadora y emborrachadora: eres tu mism@ diciéndote todo lo bueno que haces y eres.

Para un tercer tipo de personas, esta voz les explica de forma objetiva quiénes somos, sin valorar si lo que somos y lo que hacemos es bueno o malo: este discurso interno describe sin opinar, algo realmente difícil para la mayoría de las personas.

En el ámbito laboral el discurso interno está presente en todo momento: por ejemplo, cuando un@ manager me pide que haga algo y también cuando no me lo pide, cuando un@ compañer@ se excede en sus funciones ocupando mi espacio de competencia o se inhibe de hacer algo que le correspondería, etc. Nuestra mene no se está quieta ni cuando dormimos y con este diálogo silencioso pero impactante nuestra mentre quiere darnos significado.

¿Reconocimiento o dinero?

Llevo un rato hablando del reconocimiento como si fuera lo más importante del mundo y quizás estés pensando en aquellas personas que te rodean que dicen con voz de trueno: 

Yo he escuchado frases como ésta, tú las has escuchado y hasta es probable que ambos lo hayamos dicho o pensado en algun momento; sin embargo, si reflexiona un poco observarás que es absolutamente extrema y que pretende elevar a categoría universal algo que ni tan sólo podemos demostrar a pequeño nivel.

En las empresas de 2020 podemos encontrar individuos de 5 generaciones -Baby Boomers, generación X, generación Y, generación Z y generación T- y, aunque ciertamente sus valores y estilos de vida son diferentes, a todos les une la necesidad de recibir reconocimiento, algunos sin duda en forma de dinero... pero no todos. Y hay datos que lo demuestran.

Uno de estudios más interesantes que conozco sobre sobre la relación existente entre reconocimiento y dinero lo realizó Make Their Day y sirvió para descubrir que el 70% de los empleados encuestados consideraba que el reconocimiento de mayor significación para ellos NO tenía que ver con dinero.


Esta es una gran noticia para los managers que no pueden aumentar las nóminas de sus colaboradores pero sí darles reconocimiento; si este es tu propósito, los autores del estudio afirman que el reconocimiento que impacta debe incluir como mínimo 1 de estos 4 elementos: alabanzas/elogios, agradecimiento, sentido de la oportunidad y muestra de respeto. Si en tu acto de reconocimiento no cumples con esta regla no estás dando reconocimiento sino un incentivo, un premio, un regalo o una conmemoración.
Llegó el momento de escoger: o le das crédito al vox populi sobre la importancia del dinero o te planteas un estilo de gestión del equipo basado en el reconocimiento en sus múltiples formas.

...

Si te gustó este artículo y quieres saber más sobre el estudio que he comentado escríbeme en avalero@successmind.es y compartiremos aprendizajes.

¡Gracias por haberme dedicado tu tiempo!

6 consejos para proporcionar un FEEDBACK de calidad

Recibir feedback: ¿justificar limitaciones o aceptarlas?

Las cosas vienen cuando tienen que venir... y esta tarde me ha llegado esta frase de Richard Bach, el autor de Juan Salvador Gaviota, obra sobradamente conocida.

Dice Bach: 

"Justifica tus limitaciones... y ciertamente las tendrás."

El día fue largo y tuve que mantener lo que creía que sería una conversación de desarrollo y que no fue tal... 

El hilo de la confianza se desvaneció y se convirtió en un partido de frontón: el otro no admitía lo que yo le decía y se justificaba y, aunque al principio me centré en ser empático y comprender cómo se sentía, al poco rato me di cuenta de que yo hacía lo mismo.

Cuanto más hablaba (yo) más me daba cuenta (yo) de que estaba haciendo lo que no me gustaba en mi interlocutor: no aceptaba lo que recibía, me justificaba y había dejado de escuchar ... así que opté por decirle que esto no era una conversación sino un monólogo y que yo no estaba preparado para tal situación.

Le agradecí su tiempo y su interés y le invité a vernos otro día, cuando ambos estuviéramos en sintonía y sin necesitar defendernos de lo que ambos éramos.

En cuántas ocasiones al darle feedback a alguien por su bien se le dispara el discurso automático ... y lo peor... !en cuántas ocasiones eso mismo me sucede a mi!!

Para saber más

1. Sobre Richard Bach
2. Sobre Juan Salvador Gaviota: podéis escuchar la historia en IVOOX 
3. Sobre feedback, os propongo

•  Feedback positivo: si es tan valioso, ¿por qué cuesta tanto darlo?, de Miriam Ortiz de Zarate (@miriamortizdeza)
• 6 consejos para proporcionar un feedback de calidad, de un servidor (@albertvaleroduc)

4 movimientos para dar un feedback de calidad

Una de las tareas fundamentales de un manager es ayudar a sus colaboradores a desarrollarse y a mejorar su rendimiento dándoles apoyo y proporcionándoles feedback.

En el entorno empresarial, el feedback (o retroalimentación) es un acto de comunicación por el cual una persona proporciona a otra persona información valiosa relacionada con su comportamiento; la finalidad del feedback es que tome conciencia de lo que ha hecho, analice qué elementos han influido en su conducta y tome una decisión en consecuencia, que bien puede consistir en la repetición del comportamiento o bien la sustitución de dicho comportamiento por otro más adecuado.

El feedback es un instrumento más de desarrollo del colaborador, como ya comenté en otro post, y conviene disponer de un esquema sencillo y claro que nos facilite esta tarea como managers.
 
Los 4 movimientos de un feedback de calidad

Movimiento 1. Crea contexto y situación
La persona a quien le darás feedback probablemente no tiene ni idea que se lo vas a dar, o quizás incluso esté pensando que no necesita ninguna corrección porque ya lo hace suficientemente bien, o quizás piense que un poco de feedback le ayudaría a mejorar.

Por ese motivo, es fundamental crear contexto y situación:

Movimiento 2. Describe el comportamiento
Lo que tú viste o escuchaste sólo lo conoces tu y, por tanto, es necesario que compartas con tu colaborador tu percepción para asegurarte que estáis "viendo la misma película".

Es habitual que dos personas observen la misma situación y que la describan de forma diferente ya que les diferencian su perspectiva, su forma de valorar, su expectativa, su emotividad, y decenas de elementos más. Para muestra, un video:

Por ese motivo, es fundamental describir el comportamiento observado:

 

Movimiento 3. Concreta el impacto del comportamiento
En nuestro día a día, realizamos cientos de pequeñas acciones que pueden generar un gran impacto en nuestros resultados o los de nuestros colegas. En ocasiones somos conscientes de dichos efectos porque los recibimos directamente, pero en otras no lo somos, bien porque no percibimos sus efectos o bien porque "no queremos percibirlos" para no sentirnos mal.

Por ese motivo, es fundamental concretar el impacto del comportamiento:

Movimiento 4. Define próximos pasos
La diferencia entre una queja y un acto de feedback es que con el primero buscamos resarcirnos y castigar a nuestro interlocutor mientras que, con el segundo, queremos ayudarle a cambiar un comportamiento erróneo o a mantener un comportamiento adecuado.

El feedback nos permite construir futuro, consolidar mejores prácticas, alentar a la mejora, y implica que definamos qué va a pasar a partir de esa conversación.

Por ese motivo, es fundamental definir próximos pasos:


Notas
Para saber más sobre cómo dar y recibir feedback te recomiendo Giving and receiving Feedback
Si quieres evitar errores cuando des feedback, visita Giving Feedback? Don’t Make These 10 Mistakes

Quiero desarrollar a mi colaborador ...pero no sé cómo hacerlo

Conozco muchos managers que se quejan porque sus colaboradores no quieren aprender y mejorar. Suelen decir que no están abiertos al cambio, que no se dan cuenta de lo mucho que les valora la Empresa o que, desgraciadamente, no son buenos profesionales… y quizás tengan razón, al menos parcialmente. Durante la conversación siempre les invito a que piensen si, quizás, sus colaboradores son así porque "ellos" –los managers- promueven ese comportamiento.

Dice un refrán que "el fracaso de los soldados es el fracaso de sus generales": por este motivo es fundamental que el manager reconozca que él es –en gran parte- la causa de los comportamientos de sus colaboradores.

Los 3 obstáculos que te invito a superar como manager

Si llegaste hasta aquí posiblemente estés bastante de acuerdo con lo que he expuesto… pero también es probable que, mientras lo leías, hayas ido pensando cosas como:

1. "La gente debería asumir su responsabilidad"
2. "Les he explicado un montón de veces qué debemos hacer y cómo... y ellos no me escuchan realmente"
3. "yo hago todo lo que puedo pero la gente no quiere cambiar y prefieren seguir viendo las cosas a su manera"

Estas afirmaciones nacen de tus creencias básicas y son el reflejo de tu forma de ver el mundo. ¿Por qué no pruebas a cambiar el sujeto de esas oraciones?

1. "Yo debería asumir la responsabilidad que tengo con ellos"
2. "Ellos me explican el por qué de su comportamiento y yo no les escucho realmente"
3. "Yo, igual que ellos, tampoco quiero cambiar y prefiero seguir viendo las cosas a mi manera"

Esos son los 3 obstáculos que te impiden hacer crecer a tus colaboradores pero puedes dejarlos atrás si realizas los 3 saltos que puedes ver en este dibujo:

        

Los 5 motivos por los que los colaboradores no se desarrollan

Dejando aparte ese grupo de personas que necesitarían "apoyo de un especialista clinico", la mayor parte de nuestros colaboradores son personas corrientes, que buscan los caminos más sencillos para conseguir lo que les hace felices y eso, a veces, les hace actuar en contra de nuestros objetivos.

Para estas personas, suele haber 5 motivos que explican por qué las personas no hacen las cosas de forma diferente o no hacen cosas nuevas:

• Motivo 1. Porque no saben qué deben hacer, cómo hacerlo o por qué
• Motivo 2. Porque no creen que actuar de otra manera les ayude realmente
• Motivo 3. Porque no están realmente bien preparados para actuar de otra manera
• Motivo 4. Porque creen que, cuando lo intenten, les saldrá mal
• Motivo 5. Porque, tras haber aprendido una nueva habilidad, vuelven a su puesto de trabajo y los métodos de evaluación y trabajo por los que se les mide no se han adaptado a esa nueva habilidad

Estos 5 factores se encuentran dentro del campo de acción de un manager y, como tal, es tu responsabilidad:

• Dar sentido al trabajo del colaborador y darle instrucciones para que pueda actuar adecuadamente
• Ayudarle a adoptar puntos de vista más abiertos y positivos
• Formarle y prepararle
• Darle apoyo ante los errores y reconocer sus éxitos
• Modificar los entornos de trabajo para que pueda aplicar las nuevas habilidades aprendidas

¿Y qué puedo hacer?

La herramienta fundamental de trabajo del manager es la conversación. Llamamos "conversación" a la interacción comunicativa entre 2 o más personas que se intercambian información que les parece mutuamente relevante para entender el mundo que les rodea o tomar decisiones para cambiarlo.

En sus conversaciones los managers transmiten los valores de la Compañía, descubren cómo son los que les rodean, les piden que hagan cosas o dejen de hacerlas, les ofrecen soluciones o apoyo, les explican si lo que hacen se ajusta a lo esperado o no, les reconocen su contribución o, simplemente, crean  relación.

Sin conversaciones relevantes los colaboradores se inventan el sentido de su trabajo y los estándares de calidad para medirlos, se sienten solos ante la incertidumbre, se escudan tras el individualismo o se ocultan para no ser vistos.

Conversar no tiene nada que ver con "hablar": cuando hablamos simplemente lanzamos información pero no establecemos vínculos con los demás; cuando conversamos reconocemos a la otra persona como alguien con sentido pleno y que merece ser escuchado.
 

En próximos posts hablaremos sobre herramientas de desarrollo tales como el método GROW, la entrevista de evaluación del desempeño o el feedback.

Conclusión

Si quieres ser un manager que mantiene "conversaciones relevantes" con tus colaboradores, prueba a poner en práctica estos 10 pasos y cuéntanos cómo te ha ido.

Recuerda que las personas tienen buenos motivos para no hacer lo que no hacen… igual que tu: una conversación relevante te ayudará a comprenderles mejor y a crear una relación más sólida sobre la que podáis trabajar para el futuro.

Notas
Si quieres saber más sobre cómo desarrollar conversaciones para el crecimiento profesional puedes hacer click aquí.
Si quieres saber más sobre GROW, una herramienta interesante para mantener conversaciones de desarrollo, puedes visitar este enlace.
 

¿Cómo coordinar un grupo y convertirlo en un equipo?

Hace poco uno de mis clientes me llamó para pedirme un workshop para mejorar en funcionamiento de los miembros de su equipo; argumentaba que se producían muchos errores internos, que la comunicación interna era lenta y mala, que cada persona defendía sus propios intereses y que, en definitiva, habían dejado de ser un equipo para convertirse en un grupo.

Todo esto me hizo pensar en lo importante que es la coordinación para conseguir que un equipo consiga grandes resultados y recordé este video que había visto tiempo atrás.

Un divertido ejemplo que muestra cómo se integra cada uno de los pasos de este complicado proceso: cada pieza actua sobre la siguiente de una forma única y unívoca para generar un único y preciso output.

Divertido... pero demasiado simple: el video muestra  piezas de materiales varios que no tienen voluntad (aunque lo parezca en algún momento), algo que no sucede en nuestros equipos porque, precisamente, el componente principal no son las máquinas sino las personas.

El problema, entonces, ¿es que los miembros de mi equipo tienen voluntad?

Evidentemente,ese no es el problema: precisamente es la voluntad y la energía de las personas lo que convierte los sueños y los objetivos en realidad y resultados

La clave de la coordinación no es lo que hacen las personas sino qué visión tienen de lo que están haciendo... y eso me hizo recordar otro video también con cierto humor:

¿Qué necesita un equipo para actuar de forma más coordinada?

Necesitan una visión, una perspectiva de su futuro que les muestre de qué manera la actuación de cada persona impacta en las demás y recibe el impacto de las demás, algo que difícilmente puede apreciarse desde el campo de juego.

Como podemos apreciar en el video, la actuación de este equipo sobre el campo de rugby es un éxito porque alguien les ha estado dando y sigue dándoles feedback sobre cómo se les ve desde la gradería, en lugar de hacerlo desde el terreno de juego.

Así, estas son mis 4 propuestas para los managers que trabajan con equipos con baja coordinación:

• Paso 1. Dales una visión que de sentido a su trabajo particular.
• Paso 2. Dales apoyo para que dispongan de la formación y información necesarias para que la visión pueda hacerse realidad.
• Paso 3. Dales feedback para que sepan si su trabajo particular les acerca la visión.
• Paso 4. Reconoce el éxito de su esfuerzo