Dar feedback suele ser un reto para un manager: a algunos les da miedo proporcionarlo, otros lo dan sin pensar en sus consecuencias, algunos simplemente hablan y hablan sin escuchar,... la lista de malas prácticas al dar feedback es larga y no es mi propósito detallarlas aquí sino, más bien, presentar algunas buenas prácticas para ayudar a los managers que leen este post.
Y lo voy a hacer con la ayuda de una persona que tiene fama de sabio: Sócrates, uno de los padres de la filosofía y, a la vez, un maestro en comunicación.
Permíteme que te recuerde que una conversación de feedback es fundamentalmente un diálogo entre dos personas en la cual una (por lo general, el manager) proporciona a la otra (por lo general, un colaborador) cierta información que puede ayudarle a tomar conciencia sobre cómo está actuando cuando realiza una tarea; la finalidad última del feedback es que repita el comportamiento productivo o modifique el comportamiento improductivo.
La palabra clave de esta definición es "conversación" y las conversaciones se hacen utilizando palabras. y, por este motivo, hay que cuidar muy bien qué palabras usamos en nuestro feedback.
No todo vale en el feedback
Uno de mis mentores en mi carrera profesional me dijo hace años que "no todo vale en el feedback" y no entendí qué significaba. Mi mentor me explicó el significado de esta frase con una historia que se atribuye a Sócrates y que quiero compartir contigo.
Aquí empieza...
Dicen que Sócrates descansaba bajo un árbol cuando un conocido se le acercó excitado y le dijo:
- ¿Sabes lo que escuché acerca de tu amigo Paros?
- Espera un minuto -replicó Sócrates-, antes de decirme cualquier cosa, quisiera que pasaras un pequeño examen... el examen del “triple filtro".
- ¿El triple filtro? -replicó su interlocutor.
- Correcto -le dijo el sabio-. Antes de que me hables sobre mi amigo, te agradeceré que respondas a 3 preguntas, 3 filtros que me gustaría que tuvieras en cuenta a partir de ahora.
Tras un momento de incómodo silencio Sócrates le miró a los ojos y le dijo:
- El primero es el filtro de la VERDAD.
A continuación el sabio le tomó de la mano y le preguntó:
- ¿Estás absolutamente seguro de que lo que vas a decirme es cierto?
- La verdad es que no -contestó el hombre-, realmente solo escuché a alguien que le decía a otra persona que..."
- Bien, entonces realmente no sabes si es cierto o no -le interrumpió Sócrates-. Permíteme entonces aplicar ahora el segundo filtro: el filtro de la BONDAD.
El sabio agarró el brazo del hombre y le preguntó:
- ¿Lo que vas a decirme sobre mi amigo es algo bueno?
- Desde luego que no... de hecho lo que quería decirte es que...
- Entonces -le interrumpió Sócrates-, tú deseas decirme algo malo sobre él, pero no estás seguro de que sea cierto. Permíteme ahora que te hable del tercer filtro: el filtro de la UTILIDAD.
Esta vez el sabio le agarró del hombre y se lo acercó hasta que fue capaz de hablarle al oído en voz baja. Y le dijo:
- ¿Lo que vas a decirme sobre mi amigo será útil?
- No, realmente no... sólo creará perjuicios y de hecho dañará su fama.
- Bien -concluyó Sócrates-, tras aplicar los tres filtros me he dado cuenta que lo que pretendes decirme no es cierto, ni bueno e incluso no es útil y que, por tanto, no merece ser escuchado.
Esta fue la historia que me contó el mentor que mencioné anteriormente y que me ayudó a comprender el consejo que me había dado.
¿Cómo aplicar los 3 filtros de Sócrates a nuestro feedback como managers?
Durante una conversación de feedback un manager puede caer en el riesgo de hablar sobre algo que afecta a un colaborador sin tener en cuenta los tres filtros:
Filtro 1: hablar sobre algo que no sabemos si es cierto
Un manager no puede estar en todas parte en toda momento viéndolo todo y escuchándolo todo; de hecho muy a menudo tenemos contactos puntuales con nuestros equipos y les observamos en contadas ocasiones: si en esas ocasiones observo que una persona tiene un determinado comportamiento improductivo o perjudicial me resultará fácil llegar a la conclusión que se trata de un hábito, de una forma reiterativa de comportarse que debe ser erradicada... y sin embargo nada me asegura que lo que he visto sea cierto.
En nuestra mente opera el "sesgo de la generalización", un mecanismo que nos invita a convertir hechos puntuales en normas generales permitiéndonos de esta manera tomar decisiones de forma más rápida aunque -no siempre- más certeras. Recuerda el famoso refrán que dice "Por un perro que maté me llamaron mataperros" y hasta qué punto es fácil crear una reputación personal a partir de un hecho puntual.
Por eso te recomiendo que antes de dar un feedback a un colaborador te asegures que lo que le dirás es cierto y comprobable, basado en hechos y con carácter recurrente.
Filtro 2: hablar sobre algo que no es bueno
Solemos dar feedback de lo que falta, de lo que se hace mal, de aquello que debe ser corregido... y probablemente sea inevitable seguir haciéndolo; sin embargo creo que sería interesante esforzarse también por dar feedback de aquello que el colaborador hace bien y debe ser mantenido.
Una de las obsesiones de muchos managers es identificar el error que impide alcanzar el resultado esperado: es natural que se actúe así en nuestras organizaciones, orientadas a menudo al corto plazo y al resultadismo; sin embargo, otras organizaciones en las que se valora el aprendizaje los managers también observan lo bueno y lo comparten.
Nuestra mente aplica a menudo el "sesgo de la eliminación" mediante el cual hace desaparecer cierta parte de información para facilitar la toma de decisiones.
Por eso te recomiendo es que combines el "feedback de mejora" (también llamado "feedback negativo") y el "feedback de reconocimiento" (también llamado "feedback positivo") ya que, de esta manera, incidirás en la consecución de resultados a la vez que crearás un entorno de confianza y reconocimiento que realimentará la motivación del colaborador.
Filtro 3: hablar sobre algo que no tiene utilidad
En ocasiones nos resulta difícil contener nuestras emociones cuando observamos un comportamiento erróneo o inadecuado de un colaborador y nos levantamos airados de nuestra mesa preparados para asestarle un "golpe mortal" que le haga aprender definitivamente que aquí las cosas deben hacerse como nosotros creemos que deben hacerse.
Esta reacción es comprensible: somos seres emocionales y nuestra mente puede quedar afectada por el "sesgo de la distorsión" un fenómeno que nos impide ver las cosas como son y puede provocarnos ira cuando las cosas no se hacen como nuestras convenciones o "nuestro" sentido común han previsto. Ante esta situación no está de más recordar que somos también seres racionales y deberíamos ser capaces de no dejarnos llevar por esas emociones.
Dar feedback atrapados en un "calentón", para demostrar quién es el que manda, o para que el colaborador se de cuenta de que "es un inútil" son, sin duda, finalidades equivocadas para esta técnica: el feedback no es un castigo, una advertencia ni una herramienta de venganza sino, al contrario, es más bien un regalo que ofrecemos al colaborador para que se dé cuenta de lo que hace y sus efectos.
Por eso, te recomiendo que antes de dar feedback te preguntes "para qué" lo vas a dar, cuál es el fin último que persigues y así reduzcas el impacto del sesgo de la distorsión.
