La respuesta que le dí es que el cambio real depende de las personas: si las personas no asumen la necesidad del cambio y visualizan los beneficios, poseen las herramientas y recursos adecuados, lo más probable es que sigan actuando como siempre hicieron.
Y, a continuación, me dijo lo siguiente:
Le respondí que por supuesto que es posible que las personas cambien o, mejor dicho, es posible hacer que las personas deseen cambiar y que lo hagan por sí mismas... pero ello requiere el concurso de varios elementos que no siempre están presentes en los proyectos de cambio y que denomino "las 3 dimensiones del cambio personal en el trabajo".
Las 3 dimensiones del cambio personal en el trabajo
Para explicar mejor mi enfoque he "diseñado" una fórmula a partir de mi experiencia como coach y facilitador que me gustaría compartir contigo y, a continuación te explico los ingredientes que la componen:
Primera dimensión
En la primera dimensión, denominada "YO", encontramos la persona que pretendemos que cambie en su forma de pensar, actuar o sentir.
Si me lo permites, me gustaría recordar aquí que todos tenemos motivos poderosos para pensar, actuar o sentir como lo hacemos... o lo que podríamos llamar "nuestro para qué". Lo que quiero decir es que si no generamos en el colaborador un nuevo "para qué", alineado con la estrategia y proyecto de la Empresa, resultará muy muy muy difícil que asuma y implemente el cambio.
A mi parecer, hay 3 elementos clave que deben encontrarse en el colaborador para que dé el paso adelante: la percepción de insatisfacción, la percepción de beneficio y los recursos personales para cambiar.
PI: percepción de insatisfacción (con la situación actual)
- Yo no cambio si no estoy insatisfecho con la realidad en la que vivo; de hecho, aunque esté satisfecho, a menudo me dejo por las rutinas y el miedo sobre lo que podría pasar si cambiara y, por tanto, sigo anclado en esa realidad no satisfactoria.
- Resulta, por tanto, necesario que ayudemos al colaborador a percibir que su forma de actuar, pensar o sentir ya no responde de forma efectiva al entorno en la que opera: debemos influir en su percepción para que tome conciencia que seguir trabajando como lo hacía puede impedirle lograr sus objetivos personales y profesionales.
PB: percepción de beneficio (con la
situación futura)
- Nuestra tarea de influencia como mandos implica también generar un futuro ilusionante en el que el colaborador perciba cuánto podría ganar. A menudo los colaboradores los perciben por sí solos pero de nuevo el miedo, experiencias negativas anteriores o simplemente la inercia aparecen para frenar el avance. Por ese motivo es fundamental explicarle cuál es la visión del cambio y cómo esa persona tiene un papel clave en el mismo.
RPC: recursos personales para cambiar
- Creo que a muchos nos resulta difícil autoconocernos de forma plena y no somos conscientes de todo nuestro potencial para hacer cosas que nos parecen ahora imposibles. Otros, sin embargo, sí se autoconocen suficientemente y son conscientes de sus limitaciones y sus puntos fuertes.
- En cualquier caso resulta fundamental explorar nuestras capacidades y formarnos para dotarnos de los recursos que son necesarios para actuar en el nuevo entorno de trabajo.
- Como mandos nos corresponde incentivar en el colaborador el deseo de aprender por sí mismo y crear las condiciones para que el aprendizaje sea efectivo y viable.
Segunda dimensión
Vamos a la segunda dimensión, el mando o, como yo lo denomino, "ÉL / ELLA".
No me parecería lícito olvidarme de ti, de la persona que gestiona el equipo puesto que, con tu capacidad de influencia, puedes incrementar o reducir la motivación de tu colaborador/a. Eras consciente de eso, ¿verdad?. Vamos a ver cómo incides en ellos mendiante tu estilo de acompañamiento.
AM: acompañamiento del mando
- Llamo "acompañamiento" al conjunto de acciones que el mando realiza más allá de dirigir, establecer y verificar objetivos, y que tiene como finalidad desarrollar habilidades en el colaborador para alcanzar los retos que se le plantean. Para hacer un buen acompañamiento considero que hay 3 palancas relevantes:
- el reto: propuesta que se hace al colaborador más allá de su zona de confort
- el apoyo: relación personal entre mando y colaborador que proporciona la sensación de seguridad/conexión necesaria para superar los retos
- el coaching: enfoque de dirección que parte de la idea que el colaborador es capaz de aprender por si mismo mediante el uso de preguntas y la reflexión activa
- Saber formular retos en lugar de dar órdenes, saber dar apoyo en lugar de hacer falsas delegaciones, y adoptar un enfoque de coaching en lugar de controlar resultados son 3 áreas de mejora en algunos mandos que inciden directamente en su rendimiento y los resultados que obtienen a través de sus colaboradores.
Tercera dimensión
Y vamos a la última dimensión, la Organización o, como yo la denomino, el "NOSOTROS".
Cada persona trabaja y vive en un entorno concreto y éste determina en gran medida su forma de actuar, pensar y sentir.
Si la Organización quiere que el colaborador haga algo diferente ella -la Organización- probablemente también debería hacer algo diferente.... creo que esto tiene sentido.
Lo
que quiero decir es que a menudo las Empresas pretenden que el personal
cambie sin que los procesos, las métricas, las responsabilidades o los
objetivos cambien lo cual, sea dicho de paso, es una de las causas de
mayor frustración en las Organizaciones.
Si
se quiere desarrollar mayor orientación al cliente, pues habrá que crearse procesos que coloquen al cliente en el centro; si la intención es
apostar por la productividad, pues deberá invertirse en infrastructuras
que ayuden a ello; si lo que queremos es colaboradores con mayor
autonomía, pues a lo mejor habrá que dejarles que tengan más papel en
las decisiones que se toman... ya me entendéis...
Si las condiciones organizativas van a ser las que teníamos antes de implantar el cambio lo más probable es que las personas no quieran cambiar.
Si las condiciones organizativas van a ser las que teníamos antes de implantar el cambio lo más probable es que las personas no quieran cambiar.
COP: condiciones organizativas
posibilitadoras
La lista de estas condiciones a las que deberíamos prestar atención sería demasiado larga para este post pero, si me lo permites, destacaré las más relevantes y que, a mi parecer, son:- la forma en qué se toman decisiones
- las prácticas de reconocimiento
- el tratamiento del feedback para el rendimiento
- la política de retribución
- los procesos de organización del trabajo.
La fórmula en la práctica
Si quieres poner en práctica mi fórmula para implantar un cambio a través de las personas te propongo que establezcas un Plan de Acción. Para ello pongo a tu disposición algunas preguntas que creo que pueden serte de utilidad:
1. Sobre el colaborador (Dimensión YO)
- ¿Cuál es mi "para qué" en el trabajo?
- ¿Qué pasará si sigo haciendo/pensando/sintiendo como lo hacía antes?
- ¿Qué pasará si empiezo a hacer/pensar/sentir de otras maneras?
- ¿Qué sé, qué se hacer, qué recursos personales tengo, qué experiencias pasadas me sustentan, etc., para poner en práctica este cambio?
- ¿Qué y cómo debo aprender? ¿Dónde aprendo? ¿Qué puedo usar para ello?
- ¿Quién puede ayudarme?
2. Sobre tu función como mando (Dimensión ÉL/ELLA)
- ¿Cómo y cuándo reto a mis colaboradores? ¿Desde qué emoción les reto?
- ¿Cómo y cuándo apoyo a mis colaboradores? ¿Desde qué emoción les apoyo?
- ¿Aplico técnicas de coaching en mi relación con el colaborador?
- ¿Soy suficientemente flexible en esas situaciones?
- ¿Qué creencias limitantes tengo cuando hago coaching con mi colaborador?
3. Sobre tu Organización (Dimensión NOSOTROS)
- ¿Realmente la Organización está apostando por acompañar el cambio personal con acciones de cambio organizativo?
- ¿Qué está cambiando en la Organización que pueda reforzar el proceso de cambio de mi colaborador?
- ¿Qué no estás cambiando en la Organización que vaya a frenar el proceso de cambio de mi colaborador?
Me encantaría saber tu opinión sobre este post. Seguimos aprendiendo juntos!
